多元股东进入 促进企业发展

在深化国企改革的实践中,全省各级党委、政府及有关部门和广大企业,按照省委、省政府的决策部署,开拓创新,真抓实干,探索和积累了不少深化国企改革的宝贵经验,包括加强国企改革的组织领导、推进国有经济布局调整和国企战略性改组、深化国企产权制度改革、妥善调整劳动关系、国有重点骨干企业通过改革做强做大、利用外资民资改组国企、解决国有股"一股独大"、国企分离办社会和主辅分离辅业改制、国企关闭破产重组、国企党建创新和围绕深化国企改革做好思想政治工作等方方面面。

多元股东决策权配置:行为逻辑与路径策略——基于万科集团的案例研究

多元股东决策权配置在理论研究与实践中引发广泛关注。股权结构的分散化与治理机制多样化引致了多元股东出现并参与公司决策。具有不同身份及偏好的多元股东突破传统的股权结构决策框架,形成了以经济、社会关系为纽带的网络结构决策框架。本文基于股权结构与网络结构的双重视角对"宝万之争"事件开展案例研究,探究多元股东获取与维持决策权的行为逻辑与路径策略。研究发现:股权和网络权力共同构成了多元股东参与决策的权力基础;依据股权比例与网络权力高低形成了4种决策权配置模式;对应4种配置模式,多元股东在决策过程中形成了4种不同角色。基于决策权的力量模型以及交易模型,本文对不同角色的股东主体开展行为逻辑分析,厘清多元股东参与决策并获取决策权的路径策略,进一步拓展股东治理理论。此外,研究结论还表明,在股权结构与网络结构的共同作用下,多元股东的决策权与控股权呈现分离趋势,网络权力成为决策权的重要维度;通过合理的决策权细分与配置,才能够将多元股东的资源禀赋与行为偏好统一到公司的科学决策之中以提升决策质量。

谈“一股独大”股权结构向多元大股东制衡的转变

本文针对我国国有企业集团控股上市公司国有股东"一股独大"的股权结构所带来的一系列负面影响,创新性地设计了流通股股权托管机制,并在上市公司股权结构中引进了一个机构投资者,使股权结构实现由"一股独大"转变成多元大股东制衡。

股东多元化与国有企业混合所有制改革——以中国联通为例

国有企业混合所有制改革是一项重大的产权制度改革,混合所有制改革的难点在于保证国有资产保值增值的同时,防止国有资产流失,同时也要保障非国有资本投入者的权益。以中国联通为研究对象,通过回顾中国联通混合所有制进程,归纳中国联通混合所有制改革的必要性、改革路径和具体的混改方式,总结混合所有制企业多元化股东的形成机理,为国有企业深化混合所有制改革提供参考。

如何发挥企业党组织的保证监督作用

企业实行公司制改造以后 ,随着改革的深化和多元股东制的引入 ,治理结构发生了深刻变化。如何找准位置充分发挥企业党组织的保证监督作用 。

国有商业银行委托代理问题探讨

国有商业银行改革是当前我国经济体制改革的首要任务,搞好委托——代理是国有商业银行改革的现实选择。我们务必认真总结经验教训,借鉴国外的成功经验,加快国有商业银行股份制改造,改善内部组织结构,实现资源优化配置。

国企改革的四大重点

经过20多年的改革与探索，国有企业的管理体制和经营机制发生了深刻的变化。目前半数以上的国有以及国有控股大型骨干企业．已经改制为多元股东持股的公司制企业；一批大型国有企业先后在境内外资本市场上市，促进了机制的转换和管理的创新；国有企业内部劳动人事分配制度改革也在积极推进。特别是随着新的国有资产管理体制的建立与完善，国有企业市场化运作的步伐进一步加快，活力正在逐步加强。

国企推进混合所有制的关键问题

何为混合所有制？顾名思义，“混合”意味着同一企业中存在多元股东或经济主体，不同主体入股同一企业的目的是寻求企业价值或利润的最大化。对于国有控股的混合所有制企业而言，除了第一大股东（即国家）外，还有非国有股东。既然企业股东不是纯粹的国有股东，则像其他没有国有股东的混合所有制企业一样，追求利润最大化是各股东的基本目标。

萍钢求生改制的启示

江西萍乡钢铁有限责任公司（以下简称萍钢）改制开始于2002年，由国有企业改制为多元股东的民营企业，至今已经有八年了。2002年时，萍钢在钢铁行业里属于“小兄弟”，但就企业规模而言已属于大型国企，在江西省的工业企业排名中，萍钢也位居前列。当时全国上下国企改制的主体是国有中小企业，大型国有企业整体改制的很少。因此，在当时的国企改制浪潮中萍钢改制十分引人注目，社会对其议论纷纷。