论我国企业与国外跨国公司战略联盟的升级

本文分析世界跨国战略联盟的发展特征、跨国公司的新特点和中国的实际后认为：中国有条件的企业应与国外跨国公司建立契约式战略联盟。

企业战略联盟及其影响研究——以恒昌公司为例

战略联盟的作用主要是使联盟企业通过提供相互获得的技术、技能或产品的交易而加强参与企业的竞争优势。按照合作的领域和深度、特色化、差异化服务对战略联盟进行分类,并结合案例对恒昌公司与清华大学、Smart Global集团、高柏公司、联合国开发计划署与利宝保险的战略合作进行分析。结论是:企业战略联盟有利于实现管理协同效应、有利于实现经营协同效应、有利于业务的拓展和有利于共享客户和信息资源。

浅论战略联盟与包商银行核心竞争力的提升

每每论及城商行的发展之道,诸如"明确市场定位、特色化和差异化发展、培育核心竞争力、错位竞争"等熟悉的词语便跃然纸上。但是究竟如何践行特色化、差异化发展道路,如何培育核心竞争力尤其是如何通过建立战略联盟提升银行的核心竞争力,大多数城商行都缺乏必要的系统梳理,在认识上和运行中都存在一定的模糊。因此,针对城商行核心竞争力的现状,在梳理战略联盟对包商银行发展的重要作用和借鉴学界研究成果的基础上,本文从战略联盟视角研究了包商银行如何提升其核心竞争力,并在此基础上对包商银行战略联盟的具体操作模式进行了探讨,借此抛砖引玉,求教于诸位专家。

母公司知识互补、子公司吸收能力与联盟创新绩效的关系研究

随着创新环境的愈发开放和竞争程度的愈发激烈,越来越多的公司通过组建股权式战略联盟(或合资企业)的方式来进行技术创新。基于资源基础理论,双方母公司的知识资源互补对于联盟创新成功至关重要,而吸收能力理论则认为,合资子公司的知识吸收或整合过程对于联盟创新成功非常关键。基于148家股权式战略联盟样本发现,合资子公司的吸收能力在母公司知识互补(包括运营知识互补和管理知识互补)与联盟创新绩效之间扮演中介的角色。

股权式战略联盟vs契约式战略联盟

股权式战略联盟是由各成员和为股东共同创立的，拥有的资产、人事和管理权限，一般不包括各成员企业的核心业务，其具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，

建立“竞争—协作”机制是铁路未来发展的必然选择

提出铁路在运输市场中应与其它运输方式建立一种“竞争—协作”机制,并分析了原因,指出通过协作可以实现“双赢”或“多赢”。根据铁路未来的发展,提出“横向联合”、“纵向一体化”及“战略联盟”的协作模式。在“竞争—协作”机制下,对铁路重新进行了市场定位。

论我国企业与跨国公司联盟的战略转移

20世纪80年代以来,越来越多的跨国公司建立起多种形式的战略联盟,90年代以后,战略联盟逐步向纵深化发展。面对跨国公司战略联盟的发展,我国入世后受到的冲击将会更大。本文着重分析世界跨国战略联盟的发展特征、跨国公司新特点和我国的实际情况,认为我国有条件的企业应与跨国公司建立契约式战略联盟。

企业战略联盟绩效评价研究述评及展望

企业战略联盟绩效关系着联盟的成败。本文从企业战略联盟绩效的内涵、评价理论、评价对象以及评价指标等方面对国内外联盟绩效评价研究进行了系统梳理和述评,并提出了未来研究方向。

社会资本悖论与联盟双元创新:阴阳思维与动态组合的管理角色

组织双元创新对企业绩效的正向作用已有众多研究,而对联盟双元创新的讨论仍处于起步阶段。基于相关研究指出,股权式战略联盟可以通过管理三对社会资本悖论来实现双元创新,进而提高自身绩效。这三对社会资本悖论是:认知资本VS桥连接、结构资本VS模块化、关系资本VS契约机制。通过提出一个新的理论框架,指出这三对悖论对实现联盟双元创新的重要性,提出管理思维(阴阳思维)和管理过程(静态组合和动态调整)来帮助应对这三对悖论。并基于以上讨论,提出了三个命题。