战略购并:内涵剖析与过程解释

战略购并(Strategic M&A)作为购并活动的高级形式日益成为购并研究中的焦点问题。基于目前对战略购并广泛存在模糊理解的问题,文章在评述购并理论的基础上,从与财务性购并的对比出发,对战略购并的内涵从"购并"和"战略"两个方面深入剖析;基于过程视角,明晰了战略购并的价值实现过程包涵价值分配和价值创造两个过程,并在此基础上对战略购并失败问题进行了深刻阐释。

投资期权方法对战略购并价值的再发现

当前利用净现值 (NPV)方法对企业战略购并价值的评估存在许多不足 ,这也是难于实现企业战略购并的价值 ,导致诸多购并案例失败的重要原因。本文运用投资期权这一新的工具分析企业战略购并 。

论跨国公司的战略性购并及其影响

世纪之交,跨国公司在全球范围内掀起了一场空前的兼并与收购浪潮,这不仅成为全球经济发展的一大亮点,而且也成为跨国公司在全球进行直接投资的主要形式。作为一种战略性行为,频繁的购并活动完全是跨国公司在经济全球化大背景下,为垄断世界商品市场、抢占物质技术及人力资源等,而实施的重大举措。本文主要站在经济全球化的高度,从理论与实际的结合上对跨国公司这一兼并与收购浪潮的特点、动因以及实施兼并与收购的战略思考和产生的多重影响等问题进行深入的分析。这有助于我们正确认识跨国公司的这场兼并与收购浪潮,及时采取相应的对策。

当前跨国公司购并战略最新特点分析

公司购并战略在传统意义上一般可分为公司横向购并战略、公司纵向购并战略和公司混合购并战略 3种，但这些战略在解释当今企业购并战略动机时往往十分乏力。本文试从企业购并目标战略、地区战略、购并行业战略、购并行动战略和购并人才战略等 5个主要方面，对当今企业购并战略特点进行多层次、多方位阐述。

从战略管理角度分析国有钢铁业购并重组浪潮

目前,全球钢铁业迎来了第四次购并重组的时机,这也是中国钢铁业谋求成为钢铁强国的大好机会。文章从企业战略购并重组角度尝试分析当前的国有钢铁企业购并浪潮。

论中国媒介的购并战略

媒介购并是媒介资本经营的主要方式 ,也是媒介企业迅速做大做强的基本途径。媒介购并不只指兼并和合并 ,也不可用集团化来替代。中国媒介必须走出认识上的误区 ,摒弃观念上的障碍 ,全面了解媒介购并的意蕴、特点、类型和实施这一战略的优缺点、原则、程序等 ,从而正确、科学地实施购并 ,形成资源互补、优势互补 ,达到最大经济规模和最佳经济效益。

论中国媒介的购并战略

媒介购并是媒介资本经营的主要方式 ,也是媒介企业迅速做大做强的基本途径。媒介购并不只指兼并和合并 ,也不可用集团化来替代。中国媒介必须走出认识上的误区 ,摒弃观念上的障碍 ,全面了解媒介购并的意蕴、特点、类型和实施这一战略的优缺点、原则、程序等 ,从而正确、科学地实施购并 ,形成资源互补、优势互补 ,达到最大经济规模和最佳经济效益。

跨国联盟购并战略的利弊分析

当企业认为时机、实力已具备，决定实施跨国经营时，应考虑以什么方式进入的问题。新兴企业跨国经营进入的方式主要有战略联盟与跨国购并。欧洲贝格公司对50家中国领先企业进行的调研看，战略联盟占39％；收购兼并为13％。现就这两种方式的利弊做具体分析：

战略购并:扬起企业前进的风帆

浙江广厦建设集团从1998年起利用自身在资金、技术、人才和管理机制等方面的优势开始在全国范围内实施购并扩张战略,至今已先后成功购并重庆一建、中地建设、杭州建工、北京二建等几家原国有建筑企业,一方面使这些企业摆脱了原有的桎梏,获得了前所未有的发展,另一方面也迅速壮大了广厦建设的综合实力,树起了广厦品牌的崭新形象。至今年底,购并企业的产值已接近集团建设业总产值的一半,成为企业产值和利润增长的主要来源。 战略购并是企业旨在巩固自身市场份额、行业地位和把握资源要素的一系列购并组合行为。

“传媒巨子”默多克购并战略启示

中国入世后 ,国内媒体面临国外传媒的严峻挑战。如何做大、做强 ,实现真正意义上的集团化是国内媒体亟待解决的问题。在着重分析了“传媒巨子”默多克的购并战略特点及默多克集团发展手段的基础上 。

核心竞争力视野中的企业购并战略模式选择研究

在市场经济条件下,企业购并通常是作为产业结构调整和资源优化配置的重要策略。在企业购并实践中,购并主旨定位偏差,购并战略模式选择不当,而导致购并失败或效益不佳的例子较多。企业购并的目标应着眼于提升企业的实力,主旨应落脚于企业核心竞争力的提升。购并动机决定企业购并后整合方式的选择和企业购并后的效果,因此,关注购并的动机非常重要。应该从提升企业核心竞争力出发,积极进行企业购并的战略模式选择。

慎用购并战略

企业扩张手段有多种,其中,购并越来越成为极其重要的扩张手段。但应当注意到,收购是一把双刃剑,用得好,会实现大规模的良性扩张,迅速壮大经济实力,用不好,不仅收购本身容易失败,更主要的是城门失火,殃及池鱼,对购并方造成巨大伤害。因此,在实现企业扩张时,必须慎用收购战略。综合国内外收购失败的案例,我们可以归纳出以下几个方面:一、评估不充分在购并一个企业之前,必须明确本企业的发展战略,在此基础上对目标企业所从事的业务、资源情况进行审查。如果对其收购后,能够很好地与本企业的战略相配合,从而通过对目标企业的收购,增强本企业的实力,提高整个系统的运作效率,最终增强竞争优势,这样才可以考虑对目标企业进行收购。反之,如果目标企业与本企业的发展战略不能很好吻合,即使目标企业十分便宜。

企业购并战略分析

企业购并是一项非常复杂的运作过程，是企业发展超常规的竞争战略行为，不仅涉及到资产、人员、债务等各生产要素的调整，更涉及市场、经济、技术、政策、法律、社会责任等问题。可以说，购并是“财务与智力的高级组合”，同时也“馅饼”与“陷阱”较量。因此，制定企业并战略计划，并对其进行周密细致的分析与研究尤为重要。古代军事家孙子云：“用兵之道，以计为首”，“计先定于内，而后兵出境”正是这个道理。对企业购并战略的分析重点要放在企业自我发展与评价、目标公司分析、购并可能性分析、谈判和整合等五方面。

企业购并战略中的核心问题——购并目标的规划与目标公司的财务评价

企业要生存,关键是要增长.特别是在现代市场经济条件下,为了抵御日益增强的竞争风险,企业不得不谋求资源聚合的规模优势,以进一步强化核心能力.现代企业将不再只是一个单一结构的经济组织,而是多个经济单位的联合体.购并已成为现代企业增长的必经之路,世界上任何一个大企业的成长,没有一个不是通过购并来完成的,我国企业发展的实践已证明了这一点,靠自身的自然成长是远远不够的.

房地产企业战略性购并重组探讨

上海房地产业从20世纪90年代开始迅速崛起,为上海经济发展、城市建设、居住水平提高作出巨大贡献。“十五”期间上海房地产业增加值在全市GDP 的比重将提高到7％以上,成为六大支柱产业之一,每年房地产的增长速度将高于16％,增加值将从2000年的240亿元上升到2005年的510亿元。为达到这一目的,有关方面也已指出:要紧扣发展主题,调整结构。