渠道扁平化转型

日益高涨的渠道成本和同质化的产品,削弱了企业在终端市场的竞争力,因此构建强有力的扁平化渠道,提供多种类型的渠道体验或可成为企业升级转型的新方向。渠道转型是企业最为复杂的转型之一,需要面对来自多方面的挑战。包括中国复杂的市场环境,多层级的分销体系,供应链效率不高,地区分销商规模小而分散,以及渠道间的冲突难以解决。

客观认识和定位“渠道扁平化”

目前,企业界有盲目迷信“渠道扁平化”而忽视“深度分销”等有效渠道技术的倾向,对企业行为形成误导。本文提出,“渠道扁平化”是一种趋势,客观上它能够提高渠道效率和效益,但在当今中国,渠道的“扁平化”存在诸多可能的误区和应用局限,“深度分销”仍是一种必然。企业应该“顺势而为”,综合运用各种渠道技术,树立科学、辩证的渠道观,才能保证企业分销工作持续、健康的发展。

营销渠道扁平化的交易成本分析

交易成本经济学认为,交易活动是稀缺的,交易成本不为零。企业的存在是为了节约交易成本。渠道扁平化,减少渠道中不增值的环节,可以加速渠道间信息的流动速度,减少渠道成员间的内耗,提高渠道运作效率,有效地降低交易成本,增强整个渠道的竞争力。

对“渠道扁平化”的思考

营销渠道扁平化近几年在我国迅速开展,但众多企业对渠道扁平化的理解和实施有一定的误区。本文对渠道扁平化的含义、作用进行了分析,并就其在实施中面临的困难和如何构建进行了探讨。

走出渠道扁平化的误区

渠道扁平化已是当今渠道发展的大势所趋,但是对它的理解还存在诸多的误区,在实际应用中也还存在局限,这就需要我们客观认识和重新定位渠道扁平化,只有这样才能保证企业分销工作的健康、连续发展。

谈渠道扁平化改革中存在的误区

在"决胜终端"战略的指导下,我国很多企业将渠道扁平化当作解决渠道问题的最好办法。本文在分析传统渠道的缺点和渠道扁平化的优势的基础上,重点对当前企业渠道扁平化过程中存在的一些误区进行探讨,最后指出渠道扁平化企业要三思而后行。

分销渠道扁平化的经济学分析

步入21世纪以来,全球性买方市场逐渐形成,市场竞争随之加剧,如何把产品销售出去成为了企业关注的头等问题.市场环境的变化促使营销观念发生变化,以产品为中心的销售方式已不能适应市场的竞争,只有采取以顾客和市场为导向的营销观念才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,以市场为导向的营销观念也提出了企业和分销商建立关系的问题.

ERP三步力促企业渠道扁平化

当国内进入经济过剩时代后，渠道扁平化成为厂家最大呼声，其最终目的是建立起一种整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式。ERP作为一种企业级整体管理解决方案而脱颖而出．以其固有优势，恰好成为渠道扁平化的关键技术。

以营销渠道扁平化视角探析外贸型服装企业的内销战略

由于人民币持续升值、金融危机影响、外贸竞争加剧等原因,我国诸多外贸型服装企业启动了内销战略,但面对越来越成熟、竞争同样激烈的服装内销市场,从外销进军内销是希望与风险并存。涉足内销的外贸型服装企业,应该突破传统的渠道模式,以渠道扁平化为基点,挺进国内市场。

渠道扁平化——现代厂商在行动

传统的分销渠道,通常是以下的模式:厂家-分销商-下级分销商-用户.但是近几年来由于许多新的营销模式的出现,尤其是戴尔的直销模式、NEC的城市代理制等模式所取得的辉煌成就,对传统渠道构成了严峻的挑战,渠道扁平化,尽可能地拉近与用户的距离受到越来越多企业的瞩目.最大限度地减少供应链环节,降低成本,提升利润,同时给必需的渠道合作伙伴盈利空间,是企业渠道发展的宗旨,这也是时下厂商积极推动渠道扁平化运动的原动力所在.

渠道扁平化应避免的误区

在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统渠道存在许多不可克服的缺点，如企业难以有效地控制销售渠道；多层销售结构有碍于企业营销效率的提高；臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；企业的销售政策不能有效地执行和落实。

基于渠道扁平化的快速消费品分销渠道模式研究

伴随着经济的迅速发展,市场形式由卖方市场转变为典型的买方市场,对于传统的分销渠道产生了巨大冲击。对于快速消费品(FMCG)这种价值低、视觉化、品牌忠诚度不高的产品来说,靠近最终消费者的制造商在多数情况下与其他制造商在博弈时处于有利地位。如何改变快速消费品行业现有的分销渠道,使得分销渠道下沉更贴近最终用户是增强快速消费品企业竞争力、实现企业利润最大化急需解决的问题。

渠道扁平化下价值链中经销商地位研究

厂家和经销商的关系经历了一系列的变革,有人生动地描绘说他们从暧昧的情人关系已转变成为亲密的夫妻关系,可由于零售商的第三者插足使厂家和经销商面临着分手的危机。目前,"渠道扁平化"已经成为一种趋势,这是无可辩驳的,许多厂家为了分享更多的利润,甚至采取直控终端的手段,试图把经销商这个群体挤出历史舞台,于是,经销商们忐忑不安地担心起来。本文将从价值链的角度去分析厂家和经销商的关系并寻找经销商在价值链中的地位。笔者认为,即使进入了"渠道扁平化"时代,也并不意味着经销商会消失在价值链条中,厂商都要认清这个事实,尤其是经销商们应该把精力用来挖掘自身的核心能力,在整个价值链条中展现一个新我。

渠道扁平化难过三道关

渠道扁平化是趋势还是谎言?这不是一个可以一概而论的话题,但对大部分中小企业而言,渠道扁平化只是个"幻想"。

分析诺基亚渠道扁平化的原因及启示

2003年以来,诺基亚、摩托罗拉、宝洁等跨国公司都相应的调整了销售渠道,并逐步的取消全国总代理权,取而代之的是建立区域代理或自建销售渠道。本文就以诺基亚为例,从生产的本土化、行业的竞争程度、以及企业价值链的转变等几个方面分析其渠道扁平化的原因及对手机代理商和国产手机企业的一些启示。

电子商务:渠道扁平化的利器

前两天的一个晚上,晚饭后我在一旁看书,爱人在网上购物,选购着自己心仪的东西,而后很满足的说：东西真不错,我现在都是钻石等级了,你几级啊？我三颗心还差24次评价,就没好意思跟她说。

厂家渠道扁平化,经销商怎么办

这几年，不少生产企业的老板们觉得抓渠道建设很有现实意义。于是乎，相关的行动布置马上展开。例如早先是按照区域来划分经销商，现在趋向渠道扁平化，不但把区域缩小．还开始按照销售通路进一步划分，细分成传统流通、现代卖场、封闭通路等类型。有些企业增设直营业务，再次来和经销商划分当地市场。当然了，划分权和划分办法是厂家的权利。

以“渠道扁平化”营销策略决胜市场

长期以来，企业创造竞争优势，通常是从产品策略开始的。与此相协调，中国企业也都一直沿袭了几十年的批零多层次垂直调控的销售模式。这种金字塔式的营销框架，降低了渠道运营的效率，延误了产品到达消费者手中的时间，导致厂家对终端消费者的信息掌控失真，从而增大营销成本。而且，这一营销体系可能将一部分销售风险转嫁给经销商，而经销商回馈于报复性的手段，反而让厂家对销售质量及服务难以监控。

涂料销售渠道扁平化需多少总经销?

在涂料销售越来越扁平化的今天,涂料企业究竟要设立多少个经销商为宜?可谓仁者见仁,智者见智。本文的一席分析与推算及建议也许能带来一些借鉴与启示。