组织身份管理对企业逆向并购整合的影响研究——以吉利并购整合沃尔沃为例

逆向跨国并购已经成为新兴经济体企业获得海外资源,实现快速国际化的“跳板”。然而,“以小并大”“以弱并强”的逆向跨国并购往往会导致并购双方存在显著的身份落差,对企业并购整合提出了巨大挑战。文章选择吉利并购整合沃尔沃进行单案例研究,运用扎根理论研究方法对案例数据进行开放性编码、主轴性编码以及选择性编码,探究组织身份管理对企业逆向跨国并购整合的影响机制。研究表明,组织身份差异对企业逆向跨国并购整合提出了新的挑战,为了使双方企业能够获得巨大的协同效应,并购企业与被并企业利用组织身份分离来实现有效整合,正因为企业采取了组织身份分离的管理模式,使得并购企业与被并企业实现了组织身份协同,最终提升了企业的品牌价值。本研究的启示在于:一是重视组织身份差异对企业逆向跨国并购整合的影响;二是实行合适的组织身份管理模式;三是建立对话交流机制。

跨国并购整合过程中的制度复杂性战略响应——创新效应与匹配情景

成功完成跨国并购整合对于并购企业实现战略意图至关重要,然而已有文献尚未揭示出跨国企业如何对并购整合过程中的制度复杂性作出战略响应。本文从制度逻辑视角切入,以我国跨国企业173项并购交易实证检验了跨国并购整合过程中的制度复杂性战略响应对创新绩效的影响,以及战略导向、产业增长与战略响应行为的匹配效应进行研究。研究发现,制度适应、制度共创对创新绩效均具有正向影响,同时战略响应方式选择应与内部战略导向、外部产业环境相匹配。具体而言,实施低成本战略、所处产业增长较慢的并购企业,选择制度适应能获得更佳的创新绩效;实施差异化战略、所处产业增长较快的并购企业,选择制度共创能获得更佳的创新绩效。

业绩对赌影响并购整合的因素分析--基于中嘉博创子公司失控事件的研究

随着并购交易的活跃,业绩对赌成为企业并购的一项重要契约安排,被视为保护并购交易双方的有效工具。然而,业绩对赌也存在缺陷,引发许多的问题,特别是并购整合问题。近年来业绩承诺纠纷频发,更有企业由此发生子公司失控问题。基于此,文章以中嘉博创对其子公司嘉华信息失去控制事件为例,系统梳理中嘉博创并购嘉华信息的交易设计及嘉华信息失控的前因后果,从业绩对赌导致中嘉博创收购嘉华信息的高溢价埋伏、母子公司业务整合缺陷、组织运行机制缺陷和对子公司会计监督缺陷四个方面研究了业绩对赌如何影响并购整合的成败。在此基础上,本文提出企业在并购过程中需要严格进行并购交易评估,合理设计业绩承诺契约条款,加强并购后的组织优化与人员整合,强化对子公司的资金管理与会计监督。

基于内部控制框架视角的企业并购整合问题研究

在现代经济发展中,企业并购整合已成为一种重要的发展模式。通过资源优化、规模效益和市场份额扩大,企业可以提高自身实力、降低成本、增加收入,并获得更好的市场竞争地位。尽管并购整合存在一定的风险和挑战,但对于那些有战略眼光和明确目标的企业来说,却是保持长期竞争优势和可持续发展的重要途径。面对并购整合所带来的机遇与挑战,企业应从内部控制框架的角度进行规划与实施。

海外并购整合成功的影响因素研究——基于中国互联网企业的fsQCA分析

企业海外并购失败率高是一种全球性现象,但中国互联网企业在全球市场迅猛崛起且国际化投资持续高涨。文章通过搜集2015—2020年间我国互联网企业海外并购的33个典型案例,利用fsQCA方法综合分析了我国互联网企业海外并购整合成功的影响因素。研究发现:我国互联网企业海外并购整合成功的路径有策略主导型和国家主导型。其中,策略主导型表示在低文化距离、低地理距离且签订BIT(双边投资协定)的国家以及高文化距离、高地理距离且未签订BIT的国家中进行并购,并采取非行业相关并购或本土化整合策略更容易实现并购整合成功。国家主导型表示在低文化距离、高地理距离且未签订BIT的国家中进行并购,并采取行业相关并购或非本土化整合策略更容易实现并购后整合成功。文章的研究结论有助于丰富和拓展现有的互联网企业海外并购整合理论研究,对“数字丝绸之路”建设实践提供有益的参考价值。

价值链视角下跨国并购整合:动机、模式与影响因素

跨国并购是企业“走出去”的重要方式,在我国企业战略成长中发挥重要作用。获取资源,实现价值链升级等因素是企业跨国并购的主要原因。企业在跨国并购后需要关注价值链的内部关键节点和外部价值链的整合,以达到价值链扩张和延伸的效果,发挥协同效应。并购双方企业的微观特征、资源差异、文化差异和环境规制都会对价值链整合产生影响。

海信并购东芝TVS:“一体三融”整合之道

作为中国企业出海先行者,海信集团有限公司(简称海信)积累了丰富的跨国并购经验。2015年,海信并购夏普墨西哥工厂,使之规模扩大三倍,生产效率显著提升。2018年,海信并购东芝映像系统公司(Toshiba Visual Solutions Corporation,简称TVS)。经过18个月的并购后整合,TVS成功实现扭亏为盈。同年,海信为进一步拓展海外市场,收购欧洲高端白色家电制造商古洛尼(Gorenje)。经过15个月的整合,古洛尼不仅扭亏为盈,更是在技术创新、品牌形象提升、国际市场拓展、产品线优化等方面取得显著成效。

新形势下国有企业并购民营企业后的整合措施分析

国务院国资委党委在《国企改革三年行动的经验总结与未来展望》中明确指出,要以提高企业核心竞争力和增强核心功能为重点,深入实施新一轮国企改革深化行动。近年来,越来越多的国有企业通过并购民营企业盘活了企业资源,增强了企业活力,提升了竞争实力,为实现“推动国有资本和国有企业做强做优做大”的目标提供了新的思路,但同时也带来了管理与融合的难题。本文基于此对国有企业并购民营企业后的整合措施进行了分析。

企业并购动因及并购后整合效应分析

企业并购的动因多种多样,主要是扩大市场占有率,增强核心竞争能力,获得新技术或新产品,减少经营风险。在混并购购中,企业能够将双方的资源、优势和能力进行整合,从而达到多元化发展、财务协同、产品扩散等效果,从而获得更大的市场竞争优势。从并购前后的整合效果来看,混并购购对于促进企业发展,增强市场竞争力,增强企业竞争力起着至关重要的作用。多元化可以有效地规避经营风险,而财务协同效应可以有效地提高资本的使用与管理效率。产品的扩散效应可以产生范围经济,市场力量,多元化等效益,使企业获得更多的成长机遇。

企业并购整合财务风险管理研究

近年来,随着我国社会主义经济的蓬勃发展,企业竞争越发激烈。为保持竞争优势、提高经济效益,多数企业选择并购整合。虽然并购整合能帮助企业扩大经营规模与利益空间,但也易于引发多种财务风险。对此,深入分析了企业并购整合的财务风险及其成因,并针对性地提出了管理与防范策略。

企业并购后整合相关问题研究

随着社会经济的不断发展,企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地,就必须不断提升核心竞争力,而短时间提升核心竞争力的方法,离不开成功的企业并购助力。企业并购作为资本运作和资本经营的主要形式,既是一个复杂的经济问题,也是一个复杂的管理问题,涉及并购前尽调、并购实施与协议签署以及并购后整合等多个环节。通过分析总结并购成败的相关案例可以发现,签署并购协议只是企业并购不可或缺的“前奏”,并购后的整合才是并购成败的关键。论文从企业并购的基本内涵出发,通过分析并购后整合的主要内容以及可能存在的风险,提出了企业提升并购整合能力的相应建议,以供参考。

国有企业并购整合财务风险管理的要点分析

在社会主义市场经济体制下,国有企业为经济发展所做出的贡献不容忽视,越来越多的国有企业在发展中也将并购整合作为发展中的新选择。在并购整合中需要处理好的工作十分多样,其中,财务风险管理便是十分敏感和重要的工作。本文通过文献综述法、观察法等方法研究发现,部分国有企业在并购整合中的要点众多,本文针对这些管理要点进行了分析,在此基础上提出了相应的管理策略。

后发企业逆向跨国并购整合机制研究

后发企业在追赶过程中根据机会窗口变化,通过逆向跨国并购整合可以克服技术和市场的双重劣势并实现赶超,已有文献对此研究薄弱。本文采用纵向单案例研究方法,分析慈星技术追赶的3个不同阶段并发现:在追赶阶段,机会窗口正在开启,后发企业与领先企业的技术差距大,为满足产品功能性要求而采取轻触式整合;在超越追赶阶段,机会窗口开始流动,后发企业与领先企业的技术差距中,为满足产品稳定性要求而采取共生式整合;在行业前沿阶段,机会窗口趋于特定,后发企业与领先企业的技术差距小,为满足产品综合性要求而采取吸收式整合。本文揭示后发企业跨国并购整合的内在规律,为后发企业利用机会窗口变化通过并购整合而实现赶超提供管理启示。

北京市种业企业并购整合风险识别研究

由于种子产业链长、周期短、技术水平要求高,在并购整合过程中缺乏管理经验,使得在实际并购整合过程中存在着大量的并购整合风险。将并购整合过程分为并购前期、并购期和整合期3个阶段,运用ISM模型(解释结构模型)分阶段研究影响种业企业进行并购的各风险因素间的关系及其层次结构,为北京在种业企业并购战略决策实施中有效控制并购整合风险提供参考,从而降低种业企业并购整合风险,促进北京种业发展。

新形势下国有企业并购交易架构及整合风险研究

在宏观经济下行、金融市场波动加大、地缘政治冲突加剧以及疫情冲击的影响下,国有企业经营承压,部分国有企业通过内生发展进行产业升级的进程比较缓慢,而通过并购突破关键技术、强化全产业链布局成为国有企业增长的重要方式。企业并购模式和交易结构如何设计、并购后整合面临的问题,对国有企业开展并购整合提出了挑战。本文针对国有企业并购模式和交易架构设计、并购整合风险进行深入研究和剖析,提出并购交易模式、架构设计和整合风险影响因素。

简谈国有企业并购整合对资本运作的影响

本文旨在探讨国有企业并购整合对资本运作的影响。文章首先介绍了国有企业并购整合的概念和背景,然后分析了国有企业并购对资本运作的影响,包括提升企业规模、增加资本效率、优化资本配置、增强投资吸引力、有效防范市场风险以及实现技术创新与转型升级等方面。通过对这些影响的分析,相关从业人员可以深入了解国有企业并购整合对资本运作的作用和意义,并在实践中得出应用之策。同时,政府和企业管理者也可以在制定政策和战略时考虑到这些影响因素,以更好地促进国有企业并购整合的发展。

并购背景下的集团公司薪酬体系整合探索

对被并购公司薪酬体系的高效整合,已经成为直接影响并购目的达成的关键。本文围绕并购后的薪酬整合难点进行了相关研究,结合相关理论对B集团的案例进行了分析,剖析了如何通过工资总额管理、企业文化引导和分步到位的过渡期管理等举措,创造性的搭建起一套既能适应中短期需求又富有弹性和透明度的薪酬体系。

中资企业海外并购后整合的运作风险及有效应对路径浅析

随着近些年中国国际地位的提升和国内国际双循环政策的实施,中资企业海外并购已经成为一种获取新技术、新资源和进入新市场的重要手段。并购重组包括并购交易的完成以及并购后整合全过程。现有的研究更多关注交易是否完成,而并购后整合则是鲜为探讨的话题,但后者才是决定中资企业海外并购能否成功落地的关键。论文从战略、人力资源、财务和文化4个层面,阐述中资企业海外并购后整合工作的风险,总结风险应对的有效路径,以期为中资企业更好开展海外并购工作提供一定的参考。

橡企并购整合,加速海外上市

据行业媒体消息,安徽中鼎密封件股份有限公司日前发布收购公告,该公司拟分别收购SchmitterGroup GmbH(施密特)和金美佳电子(深圳)有限公司100%股权。据介绍,施密特主营管道和管道系统以及软管总成的开发、制造和分销等,具备独特的管材轻量化设计和加工工艺以及柔性自动化生产线。

大型能源央企以促进绿色低碳发展为目标的海外并购整合管理

中国能建作为我国能源建设航母企业和综合性特大型集团公司,积极响应国家对外开放与高质量“走出去”倡议,全力实施国际业务优先发展战略。近年来,中电工程积极落实中国能建国际化战略,在发展中国家业务发展较快,但在市场空间广阔的欧美等高端市场仍然缺少海外布局支点。为此,中电工程必须加快全球化布局步伐,通过开展海外企业并购与整合,打开欧美高端市场,发挥国内外子企业的互补和协同效应.