上海文广突破

三年前，上海文广新闻传媒集团（下称上海文广）总裁黎瑞刚还是一个制播分离的坚定的反对者。当时，上级领导从北京带回制播分离的信号，黎瑞刚用45分钟引经据典，向这位领导证明了制播分离是如何“遥远”。

《同文广汇全书》满语俗语研究

清康熙年间刊刻的汉满分类词典《同文广汇全书》辑录了43条满语俗语,并借用一些汉语俗语对其喻义进行解释。这些满语俗语来源丰富,音韵和谐,句式简单,其字面意义和喻义与满族宗教信仰、民间传说、渔猎生活等密切相关,具有鲜明的满族历史文化特色。翻译满语俗语时,注重传达满族历史文化要素,方能揭示满语俗语的喻义,单纯地用汉语俗语解释,或许会掩盖满语俗语的特点和文化内涵。

国有广电传媒集团的产业链和品牌运营——上海文广新闻传媒集团总裁黎瑞刚访谈录

上海文广新闻传媒集团在企业化运作实践方面领先一步。黎瑞刚2002年10月接手该集团总裁后,率先提出资源整合、品牌运营、产业链接、市场内驱、合作共赢的战略思想。2003年,黎被英文《亚洲电视》(TELEVISIONASIA)杂志评为未来一年最值得关注的亚洲电视行业风云人物及英文《亚洲媒体》(ASIANMEDIAJOURNAL)杂志的封面人物。致力于广电产业研究的李岚博士就广电集团产业化运营对黎进行了专访。黎瑞刚总裁在文广新闻集团如何实现集权化管理下的资源共享,创造以启动品牌为首要任务,以财务、用人等资源整合为主要内容的新机制,以及如何保证一个健康的现金流、向做主业、做内容的默多克式的传媒集团的目标迈进等理念与实践方面,对业界不无启迪。

制播分离的现实困境与前景——以上海文广集团为例

通过对上海文广集团制播分离现状调查发现,制播分离后产生的短期效果并不像原先预想与论证那样理想。"制播分离"形式大于内容,被动大于主动,内部保护大于外部拉拢,供应与市场仍不契合,这些原因造成了制播分离的现实困境。但是"制播分离"符合现代广电业的发展潮流,其意义广泛而深远,我们应该积极探索改革方案。

由上海文广转企改制看制播分离之路

2009年10月，中国第二大电视传媒机构——上海文广新闻传媒集团一分为二，成立上海广播电视台和东方传媒集团，前者负责节目的播出和新闻节目的制作，仍是事业单位；后者则是由前者出资控股的企业，谋求在不久的将来上市，使传媒产业走向资本市场，实现产业资本和金融资本的融合。上海文广的这一举措被人们看成是广电制播分离的“破冰之旅”。广电“转企改制”迈出了突破性的第一步，但制播分离未来要走的路还很长。

上海文广传媒:把资本做到最优化

最近，上海文广新闻传媒集团(以下简称“文广传媒”)以一连串重大合作项目而成为国内广电业的焦点：2月27日，与环球唱片公司签署合资协议，共建上海上腾娱乐有限公司；3月18日，宣布斥资5000万元人民币，与韩国CJ家庭购物株式会社合资成立东方希杰商务有限公司；3月23日，与维亚康母共建国内首家中外合资媒体公司，

电视台音像档案全程化管理谈——以杭州文广集团节目资料管理系统建设为例

从1999年开始，杭州文广集团由音像资料部牵头，着手研讨电视媒体资产的管理和开发，历经十年磨砺，逐步探索出一条国内领先、具有杭州台特色的音像资料管理之路，并获得中国广播电视协会主办的首届“节目资料管理创新奖”三等奖。

当“文广旅”遇上“新媒体艺术”

各地文广旅集团成立以后,传统广电和传统文旅被赋予更多元的性能和形态,传统的电视文艺在文旅结合的“沉浸式数字模拟”项目中呈现出更前沿的专业运用,也迎来了在“新媒体艺术”领域的机遇和挑战。

集团职能:战略指导与资源整合——杭州文广集团频道制的实践与思考

2000年9月25日,CCTV-9英语国际频道开播,频道总监负责制改革开始试水,之后波及全国。七年过去了,频道制凸显了优于中心制的种种好处,也暴露出了频道同质化竞争、频道机构叠生复归于“台”的格局等弊端。如何有效统分,科学地实施频道专业化,优化频道节目资源、人力资源,激活频道的活力,提升集团(台)的整体实力?这些,是业界同仁面临的问题,也是《视听界》本期重点探讨的话题。熊忠辉和王朋进两位博士从宏观的层面,对中美两国电视传媒的组织运作进行了学理分析,来自湖南卫视和杭州广电集团的文章,对我国省级卫视和地市级广电的卓越代表的成功实践作了归纳和提炼。

由上海文广新闻传媒集团 论“1+N+N”品牌组合战略分析

实现资源深度整合后的上海文广新闻传媒集团（SMG），提出“高端引领，大台风范；国际视野，东方立场；渴望首创，尊重多元”的品牌定位，在整体战略框架下建立了适合集团战略的“1＋N＋N“品牌组合体系，包括集团品牌、频道品牌和栏目品牌三个层次，每个层面上的品牌内容都以独特的创意，展现了丰富的品牌内涵，在媒体责任、内容生产、产业拓展、多元开发等方面取得了卓越成效。

构建中国广电集团发展的新模式——关于上海文广新闻传媒集团发展战略的若干思考

中国广电集团如何在强大的内外部竞争压力下,做大做强,一直是业界和学界关注的问题。通过对上海文广新闻传媒集团(SMG,以下简称文广集团)新近改革分析,探讨在文化体制改革的大背景下,如何打造广电集团的核心竞争力,实现集团转型和跨越式发展。

王芑孙之《金石三例》评点及《碑版文广例》考略

王芑孙是清代乾嘉年间苏州地区的知名学者,以辞章之学享誉海内。本文选择他有关金石碑版的两种代表著述,对其版本及内容略加考述,以反映他的撰作特色及论文观点。

上海文广新闻传媒集团信息系统规划

上海文广新闻传媒集团在信息化建设方面还存在一些问题,以楼宇为单位的网络架构不适应集团化的发 展、相同功能软件重复配置及信息孤岛、手工流程电子化操作使效率缓慢。本文为集团信息平台框架规划及实施 方案。通过本研究规划的上海文广新闻传媒集团信息系统框架规划及其实施,将对集团的信息化发展起到基础 性的推动作用。

文广传媒转型“内容提供商”SP群体悄然变化

随着运营商对电信增值业务的态度从无心插柳转为有心栽花,SP的群体也在悄然发生着变化,那些不具规模性的小SP们前途转淡,而新的SP力量正在逐渐形成,传统媒体就是其中之一.

广电传媒改革的动因、方式及目标——以上海文广集团有限公司变革为例

3月31日,上海文化广播影视集团有限公司正式揭牌,原上海文化广播影视集团（业内称大文广）的事业单位建制将被撤销,改制设立的国有独资的新文广正式运营,上海东方传媒集团有限公司（业内称小文广）以国有股权划转方式与新文广实施整合。上海作为中国传媒发达的地区之一,其在广电传媒领域的改革举措,表明了广电传媒产业发展的严峻形势。同时,从其变革的模式,我们也可以进一步管窥当前传媒改革的动因、方式及目标。

上海文广新闻传媒集团五年打造电影十大项目

在“2006上海金秋文艺座谈会”上，上海文广新闻传媒集团总裁薛沛建介绍了文广集团的文艺创作和文化建设的情况。

上海文广系统制度创新及其前瞻性研究

2001年上海文广系统有两个比较引人注目的制度创新举措：一是将部分文艺院团委托文广集团下属的一些实体管理；二是将新闻传媒实体从文广局剥离，组建文广集团。这两个举措尽管是政府行政主管部门调控包办的产物，不是市场经营主体自由选择的结果，但却比较切合由社会主义计划经济向社会主义市场经济转轨时期的实际。今后一段时间内可以考虑采取以下一些措施：一是关注媒体购买集团新业态的勃兴，整合资源组建上海自己的媒体购买集团；二是率先对新闻传媒板块是电影板块进行政策许可框架下的内引外联，融资上市；三是确立“小政府，大市场，大社会”的职能定位目标，使局与集团之间保持一定距离；四是顺应和推进符合跨媒体时代“大而全”要求的“大文化管理”改革步伐；五是积极稳妥，科学合理地推进正在实施的电视频道专业化改革和建设。

广电媒体:务实推动融合——以上海文广SMG、浙江广电为例

目前广电媒体正以务实稳健的策略推进台网联动,加速融合。上海文广SMG用互联网公司的方式进行媒体融合,融合内容与优质渠道,两端做到极致;浙江广电集团重心转向新媒体建设,重点打造"中国蓝TV"与"中国蓝新闻"两个新媒体平台,涵盖多终端。