格兰仕为中国家庭打造“洁癖”型洗碗机

为了让国民实现“用碗自由”,日前格兰仕“龙宫星”系列15套超大容量洗碗机在京东、天猫、拼多多、致物良工等电商平台上市。中国家庭一日三餐习惯煎炒烹炸,碗碟油腻重,餐具形状不一,传统欧式洗碗机无法清洗干净。基于对洗碗需求的深入洞察,国民家电品牌格兰仕开发出“龙宫星”系列洗碗机,集洗、烘、消、存于一体,专为中国家庭定制。

非比寻常,看格兰仕“328年会”上的新科技、新营销、新生态

3月28日,主题为“开新局赢增长”的“2023格兰仕328中国市场年会”在佛山顺德举行。发布“宇宙厨房”创新场景及其高端健康家电套组、布局数智化全产业链、携手福田汽车打造“24小时随车食堂”、跨界发起中国预制菜产业生态联盟……“国民家电”格兰仕迎来创业第45个年头,以全新的跨越、前所未有的创新,迎接新时代下的健康消费升级。

格兰仕WD800CSL17-4型微波炉不加热故障检修

一台格兰仕WD800CSL17-4型微波炉,上电后各项操作均正常,但是不加热。分析检修:首先测量高压变压器初级与次级绕组阻值,分别为2Q与140Q2,正常;并且测得初次级绕组对微波炉外壳均无漏电现象。测量磁控管灯丝电阻小于1Q2,且对外壳不漏电。转向检查高压电路,发现保险开路,于是重点检查高压电容与高压二极管,但无明显问题。

不经几番寒彻骨 哪得梅花扑鼻香——记格兰仕集团总裁梁庆德和他的“微波炉王国”

20年前,顺德、珠海交汇处的桂洲镇细窖大桥边,到处是坑洼、沙砾和疯长的野草,然而20年后的今天,这里已是一个气势宏伟的“微波炉生产王国”──广东格兰仕企业(集团)公司。格兰仕的创始人梁庆德,带领着2000多名格兰仕人在市场经济的大潮中创造了行业中一个又一个奇迹,连续三年夺得了全国微波炉市场占有率和市场销量第一名的双项桂冠,垄断了全国微波炉市场的半壁江山,年生产微波炉的能力达到600万台,年产值超过 20个亿,产品远销全球58个国家和地区。就是在这样一 个流尚着黄金的世界里,格兰仕为世人塑造了一个难以磨灭的惊世传奇。

格兰仕集团竞争战略的选择及对我国家电企业的启示

一、格兰仕集团简介 格兰仕集团20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段：第一阶段是从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业。1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。

格兰仕微波炉借“中国红”舞动高端

3月28日，格兰仕集团（以下简称格兰仕）又迎来了一年一度的微波炉中国市场年会。在此次年会上，给《电器》记者最深的印象就是，素有“价格屠夫”之称的格兰仕要向“价值先锋”转型。

格兰仕空调新冷年强势开盘

2015年8月1日,格兰仕集团如约召开每年一度的空调新冷年开盘大会,众多经销商云集广东佛山,给格兰仕空调新冷年打气。在整个行业危机四伏的情况下,格兰仕空调以2015冷年销售额同比增速100%的业绩,为新冷年更加激烈的竞争蓄力。

从博弈论看“格兰仕”与“美的”之争

自 2 0 0 0年“美的”宣布进入微波炉行业后 ,“格兰仕”即针锋相对地以 2 0亿元的大手笔进入空调和电冰箱行业 ,这两大家电企业的争斗陷入了僵局。如何看待双方目前已进入白热化的角逐 ,运用博弈论的原理分析认为 :“格兰仕”与“美的”的博弈将分两个阶段进行 ,当双方在经过了激烈的、非合作的、针锋相对的竞争 ,将陷入两败俱伤的境地之后 ,双方有可能或有必要串谋起来瓜分市场 。

中国企业国际化战略策略研究——以格兰仕为例

本文以格兰仕的国际化过程为背景,通过对格兰仕国际化历程介绍,进行了格兰仕国际化过程中的重点战略及其模式探讨,主要探讨品牌战略、竞争力战略和多元化战略,对格兰仕国际化过程中的价格策略、渠道策略和融资策略进行了解析,分析了未来风险与挑战,并提出了迎接与化解这些风险与挑战的途径,也为我国企业国际化提出了建设性的意见。

基于竞争对抗模型的企业竞争战略分析——以格兰仕与美的市场竞争为例

竞争对抗模型是分析企业竞争博弈的非常有用的工具。它从竞争性行为的驱动力分析出发,进而分析竞争对手,分析可能采取的攻击性行为和反应及其影响因素,最后可以得出竞争对抗可能的结果。文章运用该模型来分析格兰仕在微波炉市场反击美的的竞争对抗行为,可以得出如下结论:格兰仕必然采取进军空调市场的反击行为;格兰仕与美的在微波炉市场将共存和发展;反击防御战略是格兰仕最优的战略选择。

基于全价值链的成本领先战略研究——格兰仕竞争之道

随着全球化的迅速发展,企业间的竞争日趋激烈,一个企业要在市场中获得竞争优势,关键在于能否持续维持企业战略某一方面优势。格兰仕依靠并不断创新成本领先战略,从全价值链视角整合各种资源降低成本,通过一体化战略、战略联盟、全过程质量成本管理等为其市场竞争提供了持续性的优势。本文通过对格兰仕的案例研究,分析其迅速成长的过程以及市场竞争力形成(成本领先)的主要原因,为选择实施成本领先战略的企业提供经验借鉴。

走出去 学海尔 还是格兰仕?

什么是走出去?走出去首先当然是指企业走出去,包括到国外办销售网络,在国外建工厂,在国外开矿等。走出去也应当包括产品走出去,虽然企业没有出去,但产品大部分或全部都销到国外,甚至产品和原材料两头在外。这样的企业与在国外办厂的企业本质基本相同,因此也应列入走出去的企业之列。按照这样的概念,目前中国走出去的企业大致有以下几种类型:

基于企业生命周期的成本战略研究——来自格兰仕的启示

依照仿生思维探讨企业发展与成长动态轨迹的企业生命周期理论,在研究企业战略管理方面有着极其重要的作用。目前,众多学者根据不同的标准对企业生命周期进行了不同的阶段划分,但另一方面,尽管不同企业的生命周期长短不一,各企业管理层在其生命周期的相同阶段制定的决策却大多存在着一定程度上的某些共性。了解这些共性,可以使企业认识自己所处的生命周期阶段,从而制定正确的决策以改善经营管理状况。

从格兰仕之成功看总成本领先战略

竞争战略一般是探讨企业管理者如何为获得竞争优势，取得竞争的成果而制定的行动计划。美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特认为，企业要获得竞争优势，一般只有两条途径：或者成为行业中成本最低的生产者，或者在产品和服务上形成与众不同的特色。在这里，我想就格兰仕来说总成本领先战略。

解读格兰仕竞争战略与竞合模式

中国加入WTO前,国内经济界特别是企业界一片"狼来了"的惊呼,格兰仕、海尔等企业则呼吁"我们首先要把自己变成狼".结果,中国加入WTO之后,反而是中国产品和中国企业蜂拥而出,让世界不少发达国家招架不住.

从中国制造到中国创造——基于格兰仕技术跨越模式的国际化案例分析

在现有研究成果的基础上,认为格兰仕的国际化进程并不是单纯的实现从OEM到ODM再到OBM的转变,而是在于其通过生产要素的低成本优势获得规模经济,再通过规模经济增强低成本优势,进而形成其在市场上的垄断权力。借助市场权力和低成本优势使其在贴牌生产过程中获得积累资源和研发资金的时间和经验,逐步实现从贴牌到创牌的嬗变和突破,从中国制造走向中国创造。

格兰仕成本领先战略的成功之路

20世纪90年代,凭借良好的基础设施和低廉的劳动力成本,中国逐渐发展成为"世界工厂"。在外资涌入中国利用低成本优势的过程中,一批中国企业也利用这一优势成长起来,成为具有国际竞争力的企业。在波士顿咨询公司(BCG)2006年评选出的新兴市场100家具有全球竞争力的企业排名中,有44家企业来自中国。格兰仕就是这样一家通过成本领先战略成长起来的新兴市场企业。本文将以格兰仕为例,研究格兰仕如何利用成本领先战略成为全球领先的微波炉企业,并探讨这一策略的可持续性和可复制性,并重点探讨格兰仕的经验对于新兴市场企业通过成本领先战略取得成功的启示。