中西式快餐企业营销策略研究——以肯德基和永和大王为例

我国本土快餐企业与外来快餐企业相比一直处于强产品,弱品牌的尴尬境地。面对西式快餐的竞争压力,我国快餐企业如何营销,开拓市场新格局已经成为企业重点关注的问题。本文以肯德基和永和大王为例,以营销策略等相关理论为研究理论基础,在把握中西式快餐业发展和营销现状的基础上,对中西快餐业营销策略进行分析,明晰快餐业发展的相关策略,以求对我国快餐企业营销观念更新,营销策略制定和实施有所启示。

永和大王的“零成本”信息化

以平均每5元的网络成本,即换取40万元人民币的订货额。

我国中餐连锁经营的问题与对策研究——以永和大王为例

文章以永和大王为中心案例,通过对永和大王的经营现状的总结和分析入手,对中餐连锁企业的发展问题进行了总结,在借鉴国外同类企业的发展经验的基础上,提出了解决这些问题的对策和途径。

李玉麟：从“油条西施”到“永和大王”

一个曾经每天凌晨起来帮爸爸炸油条的小丫头,长大成人后把豆浆油条做成了童叟皆知的大产业。一个"中国麦当劳"的概念,让一个名不见经传的女老板,变成香港大享李嘉诚以及荷兰霸菱基金锁定的投资对象,把她一下子拱上了中国大资本的舞台。

餐饮连锁经营的问题与对策研究——以永和大王为例

本文主要以永和大王为研究目标,首先对永和大王运营现状进行了叙述和概括,总结了目前企业的发展情况。然后,通过对当前永和大王经营发展中存在的问题进行分析,得出问题存在的根本原因。最后针对问题提出相应的运营意见,期望可以对永和大王餐饮连锁经营企业提供一些参考。

永和大王与加盟商的恩怨

中国的特许经营走到今天,经历了初时的盲目、狂热,以及后来的冷静与反思,如今正向成熟期平稳过渡。实际上,中国的特许经营是在矛盾纠纷中不断发展的。有矛盾纠纷,说明这个市场还不够成熟,不成熟就要去完善,这是有进步意义的。2006年,对于中国特许经营来说,实在是不平凡的一年。一个显著的特点是:盟主与加盟商的矛盾日益尖锐,大有不对簿公堂不罢休的气势。有的加盟商甚至揭竿而起,另立山头。种种迹象表明,双方关系成冷漠状态的比例正在上升。究其原因,是总部的体系还不够完善,要么是总部对加盟店的支持不到位,要么是加盟商钻了总部的空子。特许人欺诈的报道时常见于媒体,却鲜有加盟商欺诈的报道。本刊即提供了这样几个案例,供读者参考。什么是双赢?双方应该建立什么样的关系?看来,品牌商和加盟商塑造和建立和睦的关系势在必行。

“永和大王”的成功之道

曾听人说过：“评判一个人的生活档次可以看他每天早餐吃什么，怎么吃。随便抓一样东西，匆匆忙忙边走边吃的人，其中的大部分是为了养家糊口而辛苦奔波的工薪阶层；而坐在宽敞、明亮的店堂里点上一杯豆浆，一根油箱或是一碗白米粥细细品尝的人即便不是office白领，那他也一定是一个懂得享受生活的人……”此种说法虽说有些绝对，但却提醒着人们慢慢享用早餐的那种生活感觉。这也正代表了“永和大王”广告词中所要传递给人们的理念：“发现新味觉，体验新感觉。”

快乐蜂吞下永和大王

耗时三年，永和大王终被外资餐饮连锁收购。 2007年6月19日，菲律宾最大的餐饮连锁企业快乐蜂公司宣布，以600万美元收购永和大王剩余15％的股份，完成其100％收购永和大王的目标。早在2004年2月6日，快乐蜂食品集团已经以2650万美元吃下永和大王85％的股份。

快乐蜂入主永和大王

2月6日，菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂（Jollibee)以2650万美元购买了总部设在上海的快餐公司永和大王85%的股份，从而成为永和大王的大股东。至此，作为本土餐饮土餐饮领头羊的永和大王的“东家”已经三易其主。

“中国麦当劳”——永和大王

一个“中国麦当劳”的品牌,让一个名不见经传的老板,变成香港大亨李嘉诚及荷兰霸菱基金锁定的投资对象,紧接着又被菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂(Jollibee Foods Corp)以其海外子公司的名义用2250万美元的价格收购了永和大王85%的股份。这几次资本运作把永和大王的创始人林猷澳,一下子拱上了中国大资本的舞台。

“快乐蜂”入主“永和大王”

2月6日,菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂(Jollibee)以2650万美元购买了总部设在上海的快餐公司——永和大王85％的股份,从而成为永和大王的大股东。至此,作为本土餐饮业领头羊的永和大王的“东家”已经三易其主。

永和大王:成为中式快餐品牌的典范

如今，永和大王已在全国有超过300间餐厅，集饭类、面类、小食等50多种可供全天候不同时段选择的美味食品，正朝着世界第一中式快餐品牌的目标前进。

永和大王的品牌经营之道

永和集团有限公司是专门从事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团公司。“永和大王”这一品牌从1995年发展至今,已经成为东南亚中式快餐连锁行业中的佼佼者。永和大王在中国大陆目前有超过60家连锁店,覆盖北京、上海、深圳、武汉、杭州等市场,员工超过2000人,每天每店顾客超过1000人。

“永和大王”的成功之道

曾听人说过：“评判一个人的生活档次可以看他每天早餐吃什么，怎么吃。随便抓一样东西，匆匆忙忙边走边吃的人，其中的大部分是为了养家糊口而辛苦奔波的工薪阶层；而坐在宽敞、明亮的店堂里点上一杯豆浆．一根油条或是一碗白米粥细细品尝的人即便不是office白领．那他也一定是一个懂得享受生活的人……”此种说法虽说有些绝对．

永和大王

红白相间的门店标示，一个和蔼的老年人头像，这个酷似美国快餐巨头肯德基的门面设计已渐渐为人们熟悉，这便是1995年在上海开出第一家店铺的“永和大王”。让“小本”变成“资本”，是执行总裁林猷澳改变命运的关键。大者恒大，是大市场的法则，在中国做生意，一定要有经济规模。

永和大王 林猷澳——小本创大业上海称王

一个“中国麦当劳“概念，让两个名不见经传的老板，变成香港大亨李嘉诚以及荷兰霸菱基金锁定的投资对象，也把林猷澳和李玉麟，一下子拱上中国大资本舞台。

永和大王的品牌建设之路

1995年，永和大王的第一家餐厅在上海市长宁区水城路开业。永和其实是台湾的一个地名，以出产好喝的豆浆而出名。在永和大王开业初期，主要经营豆浆、油条、烧饼、葱油饼等早餐和宵夜。

永和大王 为何油条能卖3个亿

一个“中国麦当劳”概念，让一个名不见经传的老板成为香港大亨李嘉诚以及荷兰霸菱基金锁定的投资对象：紧接着，又被菲律宾最大的快餐连锁集团——快乐蜂以其海外子公司名义，用2250万美元的价格收购了永和大王85％的股份。这几次资本运作，把永和大王创始人林猷澳，一下子拱上中国大资本舞台．

永和大王：油条一年卖了3亿

一个“中国麦当劳”概念，让一个名不见经传的老板，变成香港大亨李嘉诚以及荷兰霸菱基金锁定的投资对象，紧接着又被菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂（Jollibee Foods Corp．）以其海外子公司的名义用2250万美元的价格收购了永和大王85％的股份。这几次资本运作把永和大王的创始人林猷澳，一下子拱上中国大资本舞台。