世界一流油公司的开发管理体系与启示

近年来,中国石油企业积极参与国际油气项目合作,与世界一流油公司展开竞争与合作,展示了技术实力,积累了丰富经验。文章研究分析世界一流油公司的先进管理案例,系统总结一流平台在方案设计体系、实施保障体系、科技与人才支撑体系及标准规范体系建设方面的有力措施。方案设计体系建设包括对方案层级、模型迭代和先导试验的管理,实施保障体系建设包括对数据质量、审查机制和油藏健康的优化,科技与人才支撑体系建设包括对数据共享、技术创新和人才培养的完善,标准规范体系包括对管理标准、实施标准和技术标准的建设。建议我国油公司借鉴世界一流油公司先进管理经验,建立适合自身的开发管理体系,通过“1+4+5”的管理框架,建立以开发方案为核心的组织管理体系;通过“1+6+3”的执行方式,形成以油藏模型为核心的方案编制模式,促进企业快速成长为世界一流企业。

国际大石油公司敏捷型组织变革及启示——以bp、埃克森美孚为例

敏捷型组织是企业组织由封闭向开放转变的一种高级形式,属于客户价值型、利益相关者价值型的组织形态,其特征包括构建分布式价值创造模式、建立赋能式团队、形成快速决策和学习的循环模式、激活员工和加速技术迭代。传统石油公司的组织管理模式已经不能适应复杂多变的环境、多元化业务协同发展、以客户需求为导向的价值创造模式的改变等,快速、敏捷和高效的组织形式变得至关重要。bp公司的“事业部+集成管理”模式和埃克森美孚“低结构性成本”模式是向敏捷组织转变的积极探索。中国石油企业传统的直线型、职能型管理模式已经不能适应新的发展要求,需要从管理理念到实践上对企业组织体系进行敏捷化变革,包括树立敏捷型的组织管理理念、加快组织机构敏捷化转变、加强敏捷性领导力培育。

油公司价值管理导向下的三维一体化业财深度融合策略研究

立足油公司财务管理实践,以价值管理和业财融合相关理论为基础,以价值创造为引领,本文探讨了油公司价值管理导向下的三维一体化业财深度融合建设策略,即以价值规划、价值创造与价值分配的价值管理环节为业财融合内容维度,以战略财务—经营财务—管理财务的财务管理与管理会计方法为业财融合方法维度,以业财素质兼备的财务人员与财务部门为业财融合主体维度,并通过财务经营一体化平台系统建设予以赋能,提供信息化支撑,以推进油公司财务转型与升级,为油公司高质量发展奠定了坚实的财务工作基础。

油公司模式下石油精神石化传统在基层落地的探索与实践

胜利油田石油开发中心有限公司为中国石油化工股份有限公司全资子公司,委托胜利油田分公司管理,俗称“油公司”。截至2022年底,公司共有干部员工2772人,平均年龄42.1岁。近年来,随着油公司体制机制改革的不断深入,员工思想动态呈现多元化、复杂化趋势,以优秀的企业文化铸魂育人显得迫在眉睫、尤为重要。基于此,选取两家基层单位开展石油精神石化传统在基层落地的探索与实践,为开展油公司模式下基层党建思想文化工作提供了指导依据,同时为国企党建思想文化工作推动企业高质量发展探索出新思路、新路径。

“油公司”模式下构建融合型党建工作体系路径

随着“油公司”管理模式的推广和实施,在这一背景下,如何加强和改进党建工作,构建适应国有企业发展需求的融合型党建工作体系,成为亟待解决的重要课题。我国石油党组于2018年发布了《关于推进“油公司”模式改革的指导意见》,设定了到2020年初步构建具有中石油特色的“油公司”模式以及到2025年全面建成与世界一流油公司相匹配的管理模式的两个阶段性目标。在此背景下,构建融合型党建工作体系成为“油公司”党建工作创新的重要方向。

国际油气格局调整与重塑下国际大石油公司发展动向及其启示

随着百年未有之大变局和全球地缘政治危机深度演化,能源安全、能源可负担性、能源转型的“三难困境”再度呈现。全球油气价格高企阶段,国际大石油公司的经营状况处于历史最好时期,在发展战略、经营策略、业务布局、管理组织结构等八个方面出现新动向、新特征。按照构建新型能源体系和现代化工业体系的部署要求,针对国内油气企业提出了在油气勘探开发、新能源业务发展、保持战略定力及能源转型等六个方面的启示和建议。

基于寿命周期的股份制油公司资产管理模式设计及实施对策

全寿命周期成本管理是管理会计中重要的成本管理工具,将其引入到企业生产经营中具有重要的现实意义与实践启示。文章基于股份制油公司资产管理的特点,构建了资产全寿命周期管理模式,以优化股份制油公司的资源配置,提高经营效益。

在能源安全与低碳转型中寻求平衡发展——2022年国际大石油公司经营和战略动向分析与启示

2022年,国际大石油公司经营业绩创十年来最好水平,各项盈利指标大幅增长。与此同时,世界经济运行风险和不确定性显著上升、地缘政治矛盾和冲突不断演化升级,油气行业进入新的动荡变革期,安全和稳健发展成为中短期内国际大石油公司经营决策的首要目标。国际大石油公司发展战略和经营策略呈现三个特点:一是注重提升自身“安全性”,谋求稳健发展;二是严守资本纪律,坚持审慎投资;三是积极寻求传统油气业务与低碳业务均衡发展。建议国内石油公司坚持审慎的投资原则,坚持长效降本;注重开发适合未来的“超级盆地”,探索上游业务低碳化发展道路;深入研究和探索炼厂转型新路径;在保障能源安全前提下,选择符合自身优势的能源转型节奏。

国际油公司勘探策略分析与启示

摘 要:研究选取大型国际油公司、国家油公司和独立油公司3类40家具有代表性的油公司,采用对标方法分析低油价以来不同油公司的勘探特点和勘探策略,结果表明2017年油公司勘探投资呈现两种趋势,勘探活动开始缓慢恢复,勘探新发现呈现“一核两翼”态势。3类油公司因其资金、资源和技术优势不同,在勘探策略、资产配置和国际合作等方面表现出明显差异。国际油公司具有资金和技术优势,业务全球布局、资产多元储备,是全球前沿领域的开拓者和主力军;国家油公司具有资源优势,业务布局一般在本土,勘探策略趋于保守,国际业务拓展有限;独立油公司具有特色技术优势,重点布局和聚焦优势领域。以Total公司为例剖析了典型油公司勘探策略,该公司注重勘探资产获取,资产处置策略灵活,始终保持储量替代率大于1;差异化联盟策略确保勘探成效;勘探发现主要来自深水领域,成效显著,2017年SEC口径桶油发现成本为4美元/bbl;不同成熟度资产配置合理,可持续发展态势稳健;保持稳定勘探投资,稳步发展成熟探区,聚焦前沿勘探领域。建议中国油公司加强对市场形势的跟踪,及时调整勘探策略,适度加大勘探投资,重视合作伙伴选取和勘探风险分摊,建立灵活的资产进出机制。

全球石油公司勘探开发业务发展动向与策略

2017年以来,全球油气市场整体向好的趋势得到延续,国际油价出现大幅回升,多数石油公司重回增长战略态势,为了深入全面把握油公司的成功做法与经验,本研究选取了国际石油公司、国家石油公司及独立石油公司三大类共40家作为研究对象,开展分类对比和典型解剖,深入研究各类油公司在经营动态、方向策略、资产组合优化等方面的发展特点。研究表明,不同类型公司发展各具特点:国际石油公司上游业务强劲增长,引领行业快速复苏;国家石油公司发展路径特色显著,资本短缺导致成长分化;独立石油公司持续聚焦核心业务,专业化造就增长动力。油公司在发展上更加兼顾长远与短期目标、注重实际效益,上游并购活动趋向活跃,在油砂、致密油气、深水等领域表现突出,同时积极布局天然气与可再生能源业务,通过组织重构保障公司转型升级。

我国油气储量管理改革及油公司储量管理建议

油气储量管理改革是我国能源体制改革的重要组成部分,近年改革重点集中在制修订资源/储量国家标准和行业技术规范、简化评审备案流程、加强统计数据信息发布监管及培育第三方评估等方面。本轮次改革最主要的特点是进一步厘清国家在储量管理中的定位和主体责任,在顺应油气行业发展新形势的同时,培育市场配置油气资源的环境。围绕国内油气储量改革,新形势新业态下的油公司储量管理应进一步回归市场主体定位,围绕储量资产价值创造和支撑公司可持续发展两个目标细化管理。结合储量劣质化趋势,提出油公司资源/储量管理要以经济可采储量为核心,突出储量资产属性和价值创造能力,实施储量与生产经营融合管理;强化储量价值评估,建立完善资源/储量价值评估体系,探索资源/储量流动机制,进一步发挥市场配置资源作用等建议。

能源转型背景下国际大石油公司新能源风险投资策略研究

在向低碳化、清洁化综合性能源公司转型的同时,国际大石油公司纷纷加大对新能源等转型领域初创企业的风险投资,通过并购、产业创投、创意孵化器和加速器及有限合伙4种方式投资于初创企业,在可再生能源发电、移动出行、碳捕集利用与封存等领域不断获取与其战略契合的前沿技术和合作伙伴。风险投资已经成为石油公司转型发展的重要推动力量,围绕创新驱动的战略投资目标更加明确,不断强化创新的早期介入,技术创新和风险管理组织体系趋于融合。同时,风险投资带动了以开放式创新为特征的新商业模式和发展生态。中国石油企业目前仍以内部研发作为主要创新渠道,风险投资的促进作用尚未得到足够的重视,管理方式有待改革创新。建议中国石油企业加强对风险投资的使用,为公司转型拓展新路径;加大油气和新能源融合发展有关技术领域的风险投资布局;激发内部创新活力,建设开放式的创新生态;进一步加强有关体制机制和配套能力体系建设。

坚决贯彻“两个一以贯之”完善“油公司”模式改革下基层党组织设置

“两个一以贯之”是国有企业建立健全基层党组织必须遵循的重大政治原则。全面加快“油公司”模式改革,改变了传统的劳动组织架构和管理方式,迫切需要对基层党组织的设置方式进行优化和创新。推进“油公司”模式改革,劳动架构扁平、劳动用工精干,运行机制、生产管理方式,党员的流动性、分散性、多样性等给基层党组织设置带来一系列挑战。长庆油田围绕贯彻“两个一以贯之”要求,突出党组织对基层治理的领导,提出依托劳动组织架构管理层级为主体,发挥业务链、生产链、服务链、区域链等支撑作用,推动党组织设置与“油公司”组织架构运行相统一、相适应。

西南油气田公司“油公司”管理模式下机关党建工作研究

中国石油天然气集团有限公司西南油气田公司(以下简称公司),是我国西南地区最大的天然气生产和供应企业,主要负责四川盆地油气勘探开发、天然气输配、储气库以及川渝地区天然气销售和终端业务。公司深耕四川盆地60余年,建立了我国第一个完整的天然气工业体系,天然气用户遍及川、渝、滇、黔、贵等省市,在川渝地区市场占有率超78%。

国际油公司知识复用实践研究

知识复用是企业解决知识管理瓶颈的重要突破方向。本文从知识复用的视角,梳理分析雪佛龙、英国石油公司(BP)和斯伦贝谢三家典型国际油公司在知识管理方面的具体实践,通过归纳总结,得出加强企业知识复用的相关建议:一是要转变知识管理的关注重点;二是要塑造知识复用的思维模式;三是要提升知识的“可找到性”。

国内外石油公司上游可持续发展能力对比分析

能源转型已成为国内外大石油公司的必然选择。近年来,由于国际油价波动剧烈,低碳环保要求越来越严格,为石油公司的上游发展带来了严峻挑战,国际大石油公司采取了削减原油产量,控制上游投资规模,加大天然气开发力度等多种措施以实现上游的可持续发展。以埃克森美孚、bp、壳牌、雪佛龙、道达尔和中石油、中石化等国内外七大石油公司为研究对象,对近年来各公司上游关键指标变化趋势进行了对比分析,为国内石油公司上游板块的可持续发展提出了建议。

强制度严要求华油公司执行力的现状与提升建议

执行力就是“当上级下达指令或要求后,迅速做出反应,将其贯彻或者执行下去的能力”。华油公司在“再次创业、再次跨越”思想的引领下,必须要提升执行力,真正做到令行禁止、依法办事,才能为开启新征程,实现新跨越做好坚实的保障。近年来,华油公司全面落实西南油气田公司打造“黄金终端”的安排部署,承受了市场发展新形势带来的巨大压力,克服了诸多困难,圆满完成各项生产任务和经营指标,稳健发展成效优于预期。然而,在发展壮大的同时,执行力不足仍是阻碍公司发展的重要因素之一。