国有企业海外业务风险管控体系建设探索——中国石油海外油气业务风险管控实践

面对日益严峻的境外风险形势,做好海外业务风险管控是国有企业海外业务实现可持续发展、高质量发展、高效益发展的重要前提。中国石油国际勘探开发有限公司(CNODC)持续对境外单位油气合作风险进行年度性跟踪与分析,形成了中国石油海外业务风险分类、评价、防控体系。该体系综合考虑了公司现行的业务管理体制和运行机制特点,设计了分层、分类和集中的全面风险管理组织体系架构,确立了常规和重大应急风险双层管理流程。同时借鉴国际石油公司先进的风险授权管控理念,构建了差异化风险内控体系,并创立了中国石油海外业务重点地区、重点项目的"会诊与开放式"风险管控机制。

海外油气业务共享服务中心的顶层设计与实践

中国石油天然气勘探开发公司分析低油价下海外投资业务面临的挑战和内部改革需求,根据市场规律和技术发展趋势,构建了海外油气业务共享服务中心体系框架,建立了人事、财务、信息技术、HSSE、行政、技术支持和商务专家7个服务分中心。海外油气业务实现由投资驱动向创新驱动转变,由粗放式管理向精细化管理转变,由生产经营型向资产经营型转变。通过近两年建立人力资源和财务两个共享服务分中心的探索与实践,海外共享服务中心顶层设计的科学性与有效性通过了验证,为后续各分中心的建立健全提供了指引。

“简政放权”授权管控体系在海外油气业务中的应用——以CNODC为例

海外油气业务跨国经营"点多面广"的特征,要求企业必须统筹考虑不同投资区域、业务领域以及合同模式的特点,构建一套新的相对标准的适用于海外油气业务快速发展的管理机制,保障海外项目的高效、合规运作。中国石油天然气勘探开发公司(CNODC)海外油气业务充分借鉴国际先进的授权管理方法和实践,逐渐构建起了一套具有石油行业特色、遵循国际大石油公司管理惯例、符合海外油气业务管控需要的以"简政放权"为核心的海外油气业务授权管理体系。授权管理是海外油气业务管控海外项目的重要手段,以"简政放权"为核心的海外油气业务授权管理体系保障了海外项目的合规性,确保了海外油气项目有效受控运行。该管控体系既源于项目管理要求,又高于普通项目管理方法。通过实践,"简政放权"授权管理行之有效,是授权管理体系工作的一次重大突破。

对海外油气业务授权管理的思考与建议——以厄瓜多尔安第斯项目为例

以厄瓜多尔安第斯项目为例,从授权对象、授权事项、授权额度等方面对比分析安第斯合资公司合资审批权限矩阵——审批矩阵授权管理与中方内部有限授权管理体系的异同点。审批矩阵授权是基于石油合同和联合作业协议而制定的一套较为完善的分级授权及批准体系;中方有限授权是基于海外项目合同模式、合资经营协议以及中方内部政策法规建立的内部授权管理体系。两种授权体系相结合的管理方式,既满足了国际油气合作项目运营与管理的需要,也实现了对海外油气项目的有效管控。建议海外油气项目的授权管理应与业绩考核相结合,被授权人根据承担的主要职责确定相应权限,体现责权对等;授权管理要与中方内部审查相结合;中方内部有限授权应扩大授权层级;建立统一的授权标准体系。

中国石油海外油气业务取得历史性突破

新年伊始,我国国际能源合作再传喜报。2020年1月13日,中国石油天然气集团有限公司(以下简称中国石油)所属中油国际公司的统计数据显示,2019年,中国石油海外油气权益产量当量达到1.04亿吨,实现历史性突破。互利共赢的油气合作在取得良好经济效益的同时,进一步提升了我国能源安全保障能力,有力带动了资源国经济社会发展,也为全球能源供应及油气贸易作出了积极贡献。2011年,中国石油海外油气权益产量当量首次突破5000万吨,此后一直保持年均10%左右增速。

中国石油海外油气业务升级疫情防控管理 统筹抓好生产经营工作坚决防止境外疫情回流

当前,新冠肺炎疫情已波及全球190多个国家和地区,海外已成为疫情防控主战场。中国石油海外油气业务疫情防控的工作重点,由单纯的防止国内疫情输出扩散,转变成海外项目疫情防控和防止境外疫情回流两项工作并重。针对严峻复杂的防疫形势,3月中旬以来,海外油气业务对疫情防控实行升级管理,力促疫情防控和生产经营“两不误”。中油国际公司紧急召开视频会,对疫情防控和生产经营工作进行再强调、再部署、再落实。要求各单位把海外项目疫情防控作为重中之重,把员工生命安全和身体健康放在首位,统筹抓好疫情防控和生产经营工作。

1亿吨！中国石油海外油气业务取得历史性突破

2011年,中国石油海外油气权益产量当量首次突破5000万吨,此后一直保持年均10%左右增速。海外油气权益产量当量从5000万吨跃升至1亿吨,仅用时8年。新年伊始,我国国际能源合作再传喜报。

海外油田新项目商务谈判策略实践与启示

2015—2020年,中国石油公司参与了一个海外上游新项目开发的前期商务谈判过程,与国际石油公司A公司合作,同资源国展开了较为艰难的磋商。最终项目因资源国方面因素而搁浅。介绍了该项目的顶层设计和商务谈判思路,从技术开发方案谈判、合同模式谈判、联合作业协议谈判、框架协议谈判4个方面阐述谈判的具体方案和实际进展,剖析了多方博弈中的谈判策略和技巧。该商务谈判的实践案例为中国石油公司未来参与同类型新项目谈判提供了经验和启示。

创新人力资源管理体系 服务海外油气业务发展

近20年来,随着海外油气业务的迅猛发展,海外勘探开发公司人力资源管理工作立足国情,吸收和借鉴国际油公司先进的管理思想和成功经验,结合海外油气业务发展战略,围绕"选、育、用、留、轮"五个环节,持续推进职业化、专业化、国际化的人才队伍建设和管理体制、机制创新,逐步形成了独具特色的人力资源管理体系。

中石油海外油气业务人才素质模型构建浅析

人才素质模型作为新型的人才测评技术和分析工具,在企业人才引进、培训、培养中的作用日益凸显。因地制宜,开发和构建多纬度人才素质模型是大势所趋,迫在眉睫。本文针对素质模型的特点和建模方法,就中石油海外油气业务人才素质模型构建进行了总结回顾,并试图拓展和延伸素质模型的内涵和应用价值。

创新构建海外油气业务市场化人才配置矩阵

中国石油国际勘探开发有限公司自1993年实施"走出去"战略以来,经过二十余年的发展,海外业务复杂性指数倍增加,人力资源管理体系积攒了大量的问题,人才配置与公司发展战略以及人的发展之间的矛盾不断显现。中国石油国际勘探开发有限公司创新构建了海外油气业务市场化人才配置矩阵,采用全球化思维,提前预判国内和海外人员需求,在全球范围内优选国际化人才;采用市场化定位,发挥市场主观能动性,通过岗位价值评估和业绩管理,实现人的价值;采用契约化管理,人力资源的管理逐渐由"人治"向"法治"过渡;采用一体化运作,整合国内国外、中石油集团公司与兄弟单位的人力资源,为海外油气业务发展提供一揽子人才解决方案;采用本地化立足,挖掘资源国的人力资源,共享成果,互利共赢。

海外油气业务中应对成本“刚性上涨”的管理实践研究——以A公司为例

在低油价新常态时期,各油气企业为保生存、求发展,均积极采取管控措施,以降低成本,提高经济效益。但是,在海外油气业务中,部分成本具有"刚性上涨"的特点,即:成本不受外界客观因素影响而保持上涨,很难以直接管控的方式使其降低。为有效应对此类成本对企业效益造成的影响,C国A公司通过分析该类成本特点,从核心问题和根本原因为出发点,制定了合理、有效的措施,以降低其他成本的方式,合理、有效地抵消了"刚性上涨"性成本对效益的不利影响。激发了企业的内生动力,提高了员工工作积极性,对于其他企业具有重要借鉴意义。

中国石油海外油气投资业务混合所有制改革问题的思考

中国石油国际勘探开发有限公司作为中国石油天然气集团有限公司海外油气投资业务的主要实施者,经过28年的高速发展,国际化经营管理水平不断提升,核心竞争能力显著增强。但随之也积累了诸多风险和矛盾,致使公司出现盈利能力低,资产创效能力不足等问题。利用国际市场先进生产要素,通过混合所有制改革,提高自身素质,培育竞争活力是中国石油海外油气投资业务稳健前行的必然选择。文章以中国石油海外油气投资业务为混改对象,分析了其发展现状、存在差距及原因、混合所制改革的现实需求、内在逻辑和重要意义,提出了"引进混合资本、健全管理体制、转换经营机制"意见及保障措施建议,以期为进一步稳健推进公司混合所有制改革提供借鉴。

全球能源绿色低碳转型及其对中国石油企业海外业务的影响

能源绿色低碳转型正在全球加快推进,给全球油气行业带来深刻影响和巨大冲击,无论资源国还是消费国,都在积极制定能源转型的目标和方案。国际石油公司纷纷提出绿色低碳转型目标和行动计划,调整业务布局,优化油气资产结构,剥离原油资产。主流研究机构预测国际油气市场特别是原油市场,长期将呈现规模收缩和价格下跌态势。这给中国石油企业拓展海外油气业务提供了重大机遇,也提出了更高要求,需要中国石油企业保持战略定力,重构竞争优势,实施战略聚焦,优化资产结构,坚持底线思维,控制投资风险,推进海外油气业务高质量发展。

中流击水 浪遏飞舟 中国石油海外油气合作从新出发

中国石油海外油气业务取得历史性突破。截至2019年12月31日,中国石油全年海外权益产量已达1.04亿吨。"1亿吨"意味着什么?它意味着中国石油在海外所拥有的油气田项目的份额产量之和达到了1亿吨;意味着中国石油的海外权益产量占到了中国企业海外权益总产量的50%,对于保障我国能源安全发挥重要作用。"1亿吨"更意味着中国石油深度参与全球油气生产运营,在成为"世界企业公民"征程上迈出了重要一步。2019年,中国石油的产量约占全球油气总产量的4%。我国大庆油田曾经27年连续年产5 000万吨以上。中国石油从1993年"走出去",到2011年底实现海外权益产量突破5 000万吨,相当于建成了第一个"海外大庆";而中国石油建成第二个"海外大庆",只用了8年。

“一带一路”共发展 合作共赢谱华章--记中国石油国际勘探开发公司践行“一带一路”倡议,推动中非能源合作

2023年是国家主席习近平提出“一带一路”倡议十周年和中国石油天然气集团公司“走出去”三十周年。中国石油是“走出去”开展国际能源合作的先锋队和参与“一带一路”共建的主力军。中国石油天然气国际勘探开发公司(China National Oil&Gas Development Corporation,以下简称“中油国际”)是中国石油天然气集团公司旗下专门从事海外油气业务的专业公司。

范子菲:科技尖兵蜚声海外

范子菲为支撑中国石油海外油气业务高质量发展、构筑当代能源丝绸之路做出了突出贡献。三十载光阴似箭。30年前,中国石油经过科学论证,决定走出国门,进军海外。1997年,中国石油正式挺进中亚地区。从此,范子菲与海外油气田开发结下了不解之缘,一直承担着中国石油在中亚俄罗斯地区油气田开发技术支持和科研攻关工作。二十五载铭刻下闪光的足迹。

美伊紧张关系升级的影响及中国石油企业应对策略建议

美国与伊朗的紧张关系持续升级的演进分三个阶段:第一阶段,美国退出伊朗核协议前的密集制裁;第二阶段,美国退出伊核协议,重启油气全面制裁;第三阶段,美国封杀与伊朗反制,中东局势恶化。美伊紧张关系持续升级,致使伊朗不再具备可持续发展的油气投资环境;沙特阿拉伯、阿联酋等美国盟国的安全局势愈发严峻;也门与叙利亚局势趋于复杂,复产形势再度堪忧;霍尔木兹海峡油轮遇袭推动运费和保费上涨,石油航运安全出现隐忧;沙特阿拉伯石油设施遇袭事件增加了国际油价的不确定性;不排除美伊发生军事冲突的可能性。中国石油企业开展中东油气业务需高度重视美伊紧张关系影响,理性定位在伊朗的油气业务;参与叙利亚、也门油气复产需高度关注政治和解进程;预警应对安全风险、保费运费风险和保供风险;跟踪研判中东局势影响,合理选择决策油价参数。

国际大石油公司技术支持体系特点及启示

技术支持体系是国际石油公司从事全球油气生产运营的生命线,体现了公司的科技创新能力、技术市场化应用能力和现代化企业管理能力。文章研究分析了道达尔、BP、壳牌、埃克森美孚4家国际大石油公司的技术支持体系,其构建与运行特点包括:立足集约共享,提高资源配置效率;建立区域性技术支持分中心,提供差异化技术支持服务;研发、支持、商务一体化运作,提高技术应用能力;重点项目设置专门的技术支持机构,提升技术支持创效能力;拥有成熟的外协体系、充足的研发经费,"内外脑"结合建立技术领先优势。中国石油公司海外技术支持体系与国际大石油公司相比仍不够成熟,需借鉴国际先进经验,进一步提高与完善组织管理、技术支持、技术创效能力。