公立医院设置科室运营助理的实践与思考

北京清华长庚医院基于现代组织理论,设置了科室运营管理助理岗位,系统规划了运营助理的岗位职责与运行机制、组建条件、技术路径,取得了一定的成效。但是科室运营助理的职能范围、隶属关系及其与科主任的关系等问题尚需进一步理顺,以为公立医院实现精细化运营管理和高质量发展提供经验借鉴。

关于医院科室运营助理工作的思考

随着公立医院加强运营管理的必要性和重要性日益突出,科室运营助理模式作为提升医院运营管理工作水平的重要支撑,如何充分发挥科室运营助理积极性和主动性,在当前有着重要的研究意义。科室运营助理作为一项重要的人力资源,从选、用、育、留等方面都需要建立科学规范的管理机制。结合众多医院的工作实践和自身工作经验,文章梳理了科室运营助理招聘选拔、考核评价和职业规划等方面的重点、要点工作,对科室运营助理工作内容和工作机制方面总结提炼出了工作关键点,以期能为公立医院运营管理工作提供参考,最终助力医院实现高质量发展。

浅谈科室运营助理岗位

面对医疗改革的逐步深入,公立医院的发展环境产生了很大变化,经济运营压力逐年增大,向精细化管理要效益的需求日益迫切。科室运营助理岗位应运而生,然而目前为止运营助理尚无成熟的工作规范和行业标准,以S医院为例,以临床科室为切入点,对科室运营助理这一模式进行探索分析,科室运营助理在深度服务临床科室的同时,更好地提升医院运营效率。

基于波士顿矩阵的医院科室运营战略研究

公立医院改革的全面推进使得医院不断深挖精细化管理程度,医院战略发展方案的设计也应当结合先进的管理工具,在保障公益性、经济性的基础上,实现可持续化良性发展。本文采用波士顿矩阵分析法,通过对某综合医院门诊、住院各科室的运营情况进行了组合分析。提供有针对性的发展建议,预期为医院合理规划、分配各项资源,协调、平衡各业务科室发展提供相应的决策依据。

运用德尔菲法构建医院科室运营评价指标体系

目的:构建具有三甲公立妇幼保健院特色的科室运营评价指标体系,提高医院运营管理水平。方法:结合阅读文献与小组讨论,在妇幼保健机构操作手册和市属公立医院绩效考核指标的基础上初步拟定指标体系,再通过德尔菲法进行2轮专家咨询,筛选修改具体指标,完善指标体系。结果:形成了包含5个一级指标和21个二级指标的指标体系,涉及到公立三甲妇幼保健院考核的五个大类,包括医疗质量、医疗服务、经济运行、辖区管理、学科人才,该指标体系适用于评价公立妇幼医院科室运营,并用YAAHP计算各级指标权重。结论:该指标体系符合公立妇幼保健院最关键的考核指标,并兼顾了实践中可操作性和数据的易获取性,能够推动科室运营精细化和科学化。

基于波士顿矩阵的公立医院科室运营管理应用分析

本文拟采用波士顿矩阵模型对当前临床科室业务表现进行分类,反映科室运营效率效益,有利于针对不同科室的资源消耗科学制定战略规划,整合内部资源。基于科室运行现状分析排序,通过腾笼换鸟等方式进行核心资源的再配置和业务流程再造,为实现业务质量和效率效果的双提升目标打下基础。波士顿矩阵相较于传统分析法能更加直观反映科室的运营情况和发展潜力,并提供相应的策略方案,有利于后续公立医院的资源分配更为合理化,促进后续降本、提质、增效,为保障医院提升运营能力保驾护航。

管理会计报告助力公立医院科室运营分析

文章介绍了管理会计报告运用于医院的必要性,医院精细化管理需求促进医院建立管理会计工作,医院管理会计报告可以满足不同层次管理者的需求。结合公立医院科室日常运营实际情况,从资源配置、运营效率、运营效益、资源利用和医改监督五个维度搭建科室层面管理会计分析报告的参考框架,并提出在财务部门设置财务助理,相关科室设置管理会计报告岗位,借助信息化系统融合财务与业务信息编制报告,保证分析报告信息及时准确,切实为科室决策提供服务。

某三甲综合医院全科医学科DRGs管理前后运营分析

目的 分析三甲综合医院实施按疾病诊断相关分组(diagnosis related groups,DRGs)前后全科医学科的运营情况,旨在为DRGs实施后全科医学科的健康运营提供依据。方法 回顾性分析DRGs实施前1年(2020年6月至2021年5月)及DRGs实施后1年(2021年6月至2022年5月)于湘潭市中心医院全科医学科住院的5827例患者的入院诊断、疾病种类、转科、住院天数、住院费用情况。结果 DRGs实施前后1年,就诊例次最高的系统疾病为内分泌系统疾病,其次为未分化疾病、循环系统疾病、呼吸系统疾病、神经系统疾病、消化系统疾病。DRGs实施前后虽各病种的占比有所改变,但各系统疾病数占比排序变化不大;DRGs实施后未分化疾病组占比由23.7%上升至32.5%,差异有统计学意义(χ^(2)=15.591,P<0.001),慢性病患者占比由54.0%下降至50.1%,差异有统计学意义(χ^(2)=8.776,P<0.001)。DRGs实施前组患者的转出率显著高于DRGs实施后组(9.8%vs. 6.2%,χ^(2)=26.129,P<0.001),平均住院天数显著长于DRGs实施后组[(7.32±3.03)d vs.(7.11±2.79)d,t=2.819,P=0.005],平均住院总费用显著高于DRGs实施后组[(7465.83±3661.38)元vs.(6286.90±3002.23)元,t=13.445,P<0.001]。结论 DRGs实施后全科医学科收治病种较前无明显变化,但未分化疾病较前增加,DRGs实施后转科比例、住院天数、住院费用等科室运行指标较前好转。

波士顿矩阵在医院科室运营分析中的应用

本文从医院科室运营分析存在的问题入手,分析出这些问题的成因是财务人员的惯性思维和缺乏对统计工具的应用造成的;从医院应用角度出发,对波士顿矩阵进行改造和优化,并以某医院为例,示范了怎样将优化后的波士顿矩阵应用到医院运营分析中,对波士顿矩阵的指标体系和应用过程中的特殊情况处理做了进一步探讨。

加强科室运营分析，助力医院精细化管理

随着科技水平的不断进步,人工智能的快速发展,财务会计向管理会计转型是当前财务人员热议的话题。财务人员日常工作的重心应从对数据的归集、加工和统计转向对数据的运用、分析和反馈上来。科室运营分析是医院财务专题分析的一部分,也是管理会计在医院管理中发挥作用的手段之一,做好科室运营分析,有助于临床科室的运营发展,也有助于医院实现高水平的精细化管理。本文从医院科室运营分析的意义、分析的内容和方法入手,阐释了科室运营分析对医院经济运营的重要性,对当前科室运营分析中存在的主要问题进行了分析,并结合工作实践,对如何做好科室运营分析给出了具体的建议,以期有助于提高医院整体的精细化管理水平。

建立专科运营助理制度推动科室精细化运营管理

精细化、科学化管理是现代医院运营管理的方向,通过组建专业的医院运营管理团队,明确专科运营助理岗位的工作内容,分析各科室经营情况,评估各项资源配置,参与科室绩效、流程和项目管理的研究,科室医疗服务能力不断增长,成本管控良好。绩效方案优化后员工工作积极性提高,科室流程得到优化,运营效率显著提升。专科运营助理对科室人力、财力、物资、空间与流程等资源的评估,能及时发现运营中存在的问题并予以改善。专科运营助理制度的设立推进了医院管理模式由经验式、粗放式转向科学化、精细化,实现医院的精细化运营管理。

DRGs付费体系下科室运营效率初探

随着医改的深入,以及DRGs付费体系的实施,财会人员扎根临床一线,运用管理会计系列工具,提升科室运营效益,提高科室的结余能力和品牌效应,成为财会人员从价值守护者向价值创造者转型的必由之路。而临床科室作为医院实现功能的最基本单位,其运营管理关系到医院的生存和发展,本文就DRGs付费体系下如何提升科室的运营效率进行探讨。

公立医院“一院多区”运营绩效考评机制优化与思考

完善运营管理体系是推动公立医院高质量发展的重要内容,科学、高效的公立医院综合运营评价是“一院多区”发展模式下院区间、专业间运营效果和绩效发放水平公平性、合理性和可比性的重要保障。在公立医院现有运营管理体系基础上,结合医院发展战略、院区功能定位、专科发展特色等内容,建立公立医院“一院多区”内部运营绩效评价体系,评价指标以科室诊疗能力、收治效率和运营效益为基础,突出收治病种难易程度和效率以及社会经济效益,建立公立医院科室床人运营综合指数评价指标模型,为完善公立医院运营绩效评价提供参考。

医院科室如何创新管理

科室是医院战略业务单元，科室创新管理推动医院管理变革。学科战略管理和科室运营管理强调科主任和护士长既要具备系统思考模式，又要拥有专业管理技能。科室管理变革可以从科室创新管理、全人整合医疗、优质服务体系、有效医患沟通等四个方面进行。

新医改下公立医院儿科经济运营现状及改善对策——以A医院儿内科为例

科室作为医院的基本组成单元,科室经济运行影响着整个医院的发展。基于新医改背景,以A医院儿内科为例,运用作业成本法等分析科室经济运营现状,提出高效成本费用控制流程,并从医疗服务收费和财政资金及医保基金等方面提出改善对策。

以DIP为基础的病种成本管理实践研究——以深圳市某三甲医院为例

目的:分析深圳市某三甲医院实施按病种分值付费(Diagnosis-Intervention Packet, DIP)为基础的病种成本管理的进展与成效,总结相关成本管理实践经验。方法:选取放射治疗科和肿瘤内科2021年—2023年第一季度21507例患者纳入的5249个病种分组,采用时间序列分析法对DIP相关成本数据进行描述性和统计学分析。结果:截至2023年第一季度,两个科室的病种次均DIP收入与项目收入差额、病种次均DIP收支结余均实现由亏转盈;人均住院总费用、医疗服务费用、检查费用和化验费用均具有正向反馈(P<0.05),一定程度上实现了成本管理效果。C34.0、C54.1、C78.2、Z08.0和Z51.1病组盈亏与实施DIP成本管理具有相关性,且各病组盈利率均有所提高。结论:以DIP为基础的病种成本管理可以提高病种入组准确率,实现病种次均DIP收入高于项目收入、次均DIP收支盈余,有效管理医疗费用并提高病种盈余率。研究结果对于理解和推动以DIP为基础的病种成本管理在国内的实践具有一定参考价值。

以诊疗数据挖掘为指导的三甲医院发展策略研究

基于医院患者住院数据构建科室综合能力分析模型,阐述数据处理与分析方法、模型构建路径,对结果进行横向、纵向分析,提出科室发展策略并进行案例分析,为医院管理者制定最优发展策略提供参考。

数智化背景下医院全面预算管理系统的应用

财务数智化的应用,能够促使《公立医院全面预算管理制度实施办法》快速落地。医院加大举措以加强公立医院全面预算管理工作,借助信息化工具,合理控制成本,提高运营管理效率,促进医院的持续健康发展。JX医院目前是第一年开启全面预算管理工作,从预算管理的现状问题入手,通过建设全面预算管理系统,促进医院的精细化全面预算管理的实现。

三甲医院全科医学科住院费用结构及影响因素案例分析

目的:从微观经济学视角,分析省级三甲医院全科医学科住院费用结构、峰值和影响因素,为精准提升全科医学科运营管理效率提供指导。方法:以样本医院为典型案例,从HIS系统中提取2016—2020年全科医学科住院患者信息。运用描述性统计方法和趋势图法探索患者住院费用结构和趋势特征;运用线性回归模型分析住院费用的影响因素。结果:住院费用中,检查化验费和药品费占比较高,分别为35.88%和29.22%。住院总日均费用和50.57%的患者单日费用均在第2天达到峰值,且第2天患者住院总费用增长率最高(152.84%)。调整性别和年龄变量后,住院天数对住院费用的影响最为显著(P<0.05)。结论:省级三甲医院全科医学科应着重开展服务性新业务新技术,以提高服务收入占比;在患者入院后第2天强化医疗护理质量控制;第3天开始考虑患者下转,以缩短平均住院日。