基层金融部门大堂经理队伍建设中存在的问题及对策建议

经过多年的金融改革和发展,基层金融部门在政策优惠和支持下,不断加大经营网点标准化建设投入,使得基层金融部门在硬件设施建设上取得了显著成效,外部形象逐步提升,对经营管理起到了积极的助推作用。然而,与相对发展较快的硬件服务设施建设相比,大堂经理队伍建设却相对滞后,已成为制约基层金融部门发展的一大障碍,亟待研究解决。

农业银行镇江市润州支行个人客户经理队伍建设情况调查

按照“公司业务向上、个人业务向下”的要求．农业银行镇江市润州支行于2008年初在全行率先组建了个人客户经理营销队伍．主要通过专职营销经理充分挖掘优质客户，优化客户结构，为客户提供更高层次和全方位的服务，增强竞争力，将个人业务打造成城区农行的支柱业务。

如何加强大堂经理队伍建设

一是加强人员管理。大堂经理的聘免应参照会计主管、网点负责人的选聘办法。由人力资源部门进行组织：日常管理与考核则应由个人金融部门负责：营业网点负责人要积极参与对大堂经理的日常管理和考核。二是建立选拔机制。应结合网点规模、客户流量、人员结构等实际情况进行综合考量后，最终确定是配备专职大堂经理还是兼职大堂经理。三是开展定期培训。丰富其知识面，提高其履职能力。四是实行量化考核。主要从营业大厅现场维护、

完善营销体系 提高整体素质——农业银行镇江市京江支行加强客户经理队伍建设情况调查

2007年初，农业银行镇江市京江支行围绕“推进经营转型、做大做强个人业务”的发展战略，完善以营业网点为主体、以个人客户经理为主力的零售业务营销体系，出台了《京江支行客户经理业务营销实施意见》、《个人客户经理综合营销积分奖励办法》，对个人客户经理实施精细化、规范化、制度化管理，有效完善了客户经理管理机制，激发了全行个人客户经理工作热情和积极性，加快了全行个人业务由自然增长型向营销主导型转变。

如何强化客户经理队伍建设

当前农行的个人客户经理一般来自两类人员：一是选拔上来的业务熟练人员。二是定向选择的金融理论基本功较好的年轻员工。这两类人员都有各自的优缺点：业务熟练员工一般拥有较丰富的客户服务经验，对某一类或某几类业务较熟悉。但全面的个人理财理论较欠缺。无法提供客户需要的高端服务。而后者虽然具备较丰富的理论知识，却缺乏客户关系管理能力、金融产品销售技巧以及客户服务的经验。因此，要建立合格的个人客户经理队伍，根据不同情况开展有针对性的培训是解决客户经理素质问题的关键。在这方面，寻求具有丰富经验的专业理财师培训机构的帮助将是有效的解决办法。为满足VIP客户日益增长的金融服务需求。应积极引进、培养一批熟悉理财规划和外汇、基金、证券、期货及保险业务的高精尖专门人才。发挥他们作为个人理财业务主力军的作用。

农业银行无锡新区支行叶志峰：对大堂经理队伍建设的建议

一要强化大堂经理整体素质。应将年轻、优秀的人才吸收配置到大堂经理岗位，建议实行大堂经理准入制度，从而为接触营销、业务处理、关系维护、高效执行奠定基础。

如何强化大堂经理队伍建设

大堂经理是银行营业厅服务的关键人物，是银行服务窗口中的窗口．对于提升客户维护和服务水平、增强网点大堂营业效率、保持良好的客户关系、塑造银行的品牌形象等方面有着极其重要的作用。

服务“三农”要注意抓好县域行客户经理队伍建设

农行股份制改造,把支持＂三农＂业务定到了一个十分重要的位置。而＂三农＂业务又居于农行的最基层、最前沿,因此,做好＂三农＂业务是县域支行客户经理的主要任务，如何提高县域支行客户经理队伍的素质也就成为加快“三农”业务发展亟待解决的问题。

农业银行苏州吴中支行杨隆业：推进客户经理队伍建设的措施

要树立服务意识和营销观念。充分认识到强化客户经理队伍建设是实现商业银行经营管理体制转变的重要一环。提高客户经理队伍整体索质，必须建立和完善客户经理培养模式，除了银行信贷政策和业务流程以外，还应增加企业经营管理、财务与资本运营以及商务礼仪和营销技巧的培训；培训方式应灵活多样，可用现宵客户的已发生案例来进行教育培训。对客户经理岗位实行动态管理。

从推销方格理论谈客户经理队伍建设

推销方格理论是美国管理学家罗伯特·R·布莱克教授和J·S蒙顿教授根据管理方格理论的要旨并研究了推销人员与顾客的关系而率先提出来的．它是推销学基础理论的一大突破。该理论～经问世，就被诸多以营销业为主的国内外企业高度重视和采用。该理论的基本出发点是：产品推销是一种面对面的双向交流过程，

对农行客户经理队伍建设的些许建议

记得看过关于李嘉诚治理企业的一则小故事：李嘉诚早期开办塑料花厂的时候,出现了一个严重影响资金流动性的问题,应收账款一直高居不下,甚至有个分厂的应收账款占到了销售金额的百分之五十以上,各分厂厂长汇报已经下了很大的功夫清收应收账款,包括停止供货甚至打官司的手段,但收效甚微,于是李嘉诚挑选了应收账款占比最大的一个分厂,进厂的第一件事情是让财务提供了一份欠款单位的名单以及销售经理的明细表,经过一夜分析,他发现欠款的单位集中在几个客户身上,而且几个销售经理的应收账款量占全厂应收账款总额百分之九十以上,

基于操作风险管理视角下的工商银行S分行理财经理队伍建设策略研究

个人理财经理是银行服务优质客户的第一窗口,是维系银行与客户之间关系的重要纽带。在S地区,占全行员工数量5.3%的个人理财经理队伍管理着全行58.8%的个人客户金融资产,而其独立营销客户以及坐商+行商的工作性质决定其营销行为难以被全面监督控制。为了深入了解如何从防范风险角度去做好客户经理的日常管理、防范案件和重大风险事件的发生,工商银行S分行在客户经理风险管理工作上进行了深入调研,详细分析了客户经理队伍管理中存在的问题,提出了加强客户经理管理体系的具体办法。S分行要想建设同行内领先的理财经理队伍,必须营销和风控两手抓、两手硬,从思维方式、客户群体、理财理念、职业道德等多个方面规划工作新思路。

创新未有穷期 转型已在路上——“后新一代”时期个人客户经理队伍建设探析

C银行抓住"新一代"系统等金融科技工具上线的契机,充分利用新系统中多个功能组件,从定位、配备、培训、考核、激励、风控等方面不断革新个人客户经理队伍建设模式,为个人金融业务的转型发展提供了强大支撑。

施工企业经理队伍建设面临的挑战及应对策略

阐述了大中型施工企业在建立社会主义市场经济条件下的现代企业制度过程中,企业经理所要具备的条件,并提出选好企业经理人员的对策。

基于胜任力模型的商业银行理财经理队伍建设策略研究

随着国内家庭理财需求日趋旺盛和国内商业银行零售业务的快速发展,个人理财业务成为商业银行角逐的焦点。而且理财经理又是国内商业银行零售业务的主要营销力量,然而理财经理队伍的专业性问题是制约商业银行零售业务发展的瓶颈之一。为此,如何建设一支专业性和稳定性都较高的理财团队,如何建设一支＂人岗匹配＂的理财经理队伍,成为国内商业银行管理者面临的主要问题。本文在回顾胜任力冰山模型和洋葱模型的基础上,以胜任力模型为参考,尝试构建商业银行理财经理队伍胜任力要素表,并简要分析胜任力模型的应用范围,进而分析国内商业银行建设高胜任力水平理财经理队伍的策略和措施,以期为国内商业银行强化理财经理队伍建设与管理提供借鉴和参考。

基层行客户经理队伍建设的箧径穗窍

客户经理数量仍然不足。作为市场营销策略的实施者和执行者，商业银行客户经理是开拓市场的排头兵，是服务客户的主力军，是价值创造的关键点。但目前基层行客户经理数量偏少，力量普遍偏弱，客户经理的知识结构、年龄结构也不合理。

共同夯实银行发展根基——对客户、客户关系及客户经理队伍建设的若干思考

客户是商业银行经营活动的唯一基础。银行业的各项业务要实现“又好又快”的发展，必须立足于尽快改变客户基础薄弱这一根本问题。

强化客户经理队伍建设 提升市场竞争能力

银行的核心竞争力是由若干要素构成的综合体系，根据波特竞争优势理论，提升企业竞争能力主要包括四个要素，即：生产要求、需求状况、相关产业和支持产业表现、企业的策略和结构及竞争对手，包括人力资源在内的生产要素是提升核心竞争能力的首要条件。对于商业银行而言，持续盈利是核心竞争力的目标，优质服务是核心竞争力的特征，而客户经理作为商业银行维系客户和银行之间关系的纽带，是为客户提供优质金融服务的体现，是提升市场竞争能力的核心要素。

对公客户经理队伍建设探究——以中国工商银行宁夏分行为例

客户历来都是银行开展各项业务且赖以生存的基础，无客户，银行的经营就是“无米之炊”，在互联网金融迅速发展的形势下，越来越多的客户选择了网上银行、手机银行等电子渠道，

创新机制 激发活力—中国工商银行邢台分行加强客户经理队伍建设的探索

邢台分行全辖共有营业网点71个，客户经理387名，其中对公客户经理203名，个人客户经理184名。总体呈现“两低一大”的特点：一是客户经理分布不均衡，县域及直管网点人员占比较低；二是高学历人员占比较低；三是年龄相对偏大。46岁以上客户经理占比46．77％，其中，有一部分是二线转岗人员，这部分人员年龄相对偏大，业务熟悉程度不高，营销技能相对较弱。