职级体系、薪酬体系、绩效体系“三位一体”建设

人力资源管理体系包括是三个方面的内容:职级体系、薪酬体系以及绩效考核体系。上述三个体系为人力资源管理的基石。实际上也是人力资源管理的基础和根基,是人力资源其他职能体现的重要的基础。

企业员工基本工资及职级体系调整分析——以A公司为例

公司的工资体系作为薪酬体系的重要组成部分,需要适应市场变化及公司的战略发展要求,本文通过对原工资体系及其面临问题的分析,提出新的基本工资体系及岗位职级体系的调整方案,一定程度上解决了内部公平性、转企改制、缺乏人才吸引力、绩效激励、员工职业生涯规划等方面的问题,达到了预期的效果。最后对工资调整后面临的问题进行了分析和反思。

大型国有企业职级体系的构建与思考

以上海S集团为例,对大型国有企业职级体系的构建进行了介绍。论述了职级体系构建的意义,分析了职级体系构建的目标,介绍了职级体系构建的步骤和成果,并提出了相关思考。

特大型城市能源企业岗位职级体系建设的探索与实践

既往特大型城市能源企业存在管理模式粗放、人才评价考核体系不够科学、薪酬平均主义的倾向,导致企业人才进取心不够、流动性不足的问题。构建特大型城市能源企业岗位职级体系是企业专业化、市场化、国际化的现实需要,是管理颗粒度精细化、量化的现实需要,是留住人才、用好人才、调动人才工作积极性的现实需要。科学合理的岗位职级体系有助于形成统一的岗位价值、岗位等级设定评价标准,激发人才进取心,释放人才潜能。建设岗位职级体系需要在职业通道、绩效管理、薪酬激励、关键岗位管理、干部队伍管理、人员培训几方面实现优化重塑。为此,要在梳理岗位职级的基础上,重新审视评估岗位价值,建立科学合理的职级体系,从而完善企业内部的人力资源管理制度。

构建职级、薪酬及绩效考核三位一体的人力资源管理体系

深入推进实施三项制度改革,构建市场化人力资源管理体系,不断提升人力资源效能,是国有企业改革的一大核心任务。本文将结合某“科改示范企业”A 在构建职级体系、薪酬体系及全员绩效考核的管理实践,为国有企业构建市场化人力资源管理体系提供参考和借鉴。

以组织活力为导向的岗位职级及薪酬激励体系改革探索实践

组织活力对于各个企业在提供综合竞争力和持续健康发展方面起到重要作用。文章以G公司岗位职级体系及薪酬激励体系改革为例,阐述了导致G公司组织活力受制的主要问题、相关改革举措及取得的成效,对期望激发组织活力的企业具有一定的参考与借鉴意义。

基于职级的设计企业人力资源管理体系建设

在现阶段新的发展环境下,人才发展、评价、使用、激励等问题日益突出,迫切需要进行人力资源管理体系的建设与提升,以突破瓶颈、激发活力、持续发展。中国石油天然气管道工程有限公司(以下简称"管道设计院")主营业务包括勘察、设计、咨询等,是典型的知识密集型勘察设计企业,最核心资源是人力资源。本文主要从背景、做法、成效、思考四个部分,对管道设计院如何基于职级体系进行人力资源管理体系建设进行阐述。

国际大型贸易公司全球一体化岗位职级体系研究与实践

为创建世界一流全球能源贸易商,提升竞争力,通过以战略为着力点,以市场化、国际化为方向,坚持问题导向、过程导向和结果导向,对标国际同行,采用国际化的岗位价值评估工具评估岗位职级,构建了基于岗位价值、适应国际贸易人才队伍需要的全球统一的岗位职级体系及配套制度,并落地实施。新的全球岗位职级体系实施以来,传递了更加清晰的价值导向,并与员工的日常收入紧密挂钩,进一步向创效单位、创效岗位倾斜,极大激发了干部员工的活力动力,为促进企业全球一体化运作,提升竞争优势提供坚强保障。

基于“3D+E+C能力评估模型”的管道设计企业职级体系建设与实践

针对企业建设世界一流管道设计企业的发展目标,以激发组织和人才活力为目的,以建设职级体系和职业发展通道为重点,开展了管道设计企业职级体系建设与实践。通过聚焦问题导向,全面诊断分析;聚焦体系建设,拓展职业发展通道;聚焦能力评价,建立"3D+E+C能力评估模型";聚焦制度建设,形成职级体系运行管理机制,最终建成了以战略为导向,以能力为牵引,较为完备的职级体系。通过职级体系的实践,干部人才队伍的凝聚力进一步加强,工作积极性与创造性进一步激发,技术能力、战斗能力、创造创新能力逐步提升。

某国有产业投资企业员工职级体系的构建研究

文章以某国有产业投资公司为例,从系统思考解决员工职业发展通道阻塞问题出发,阐述了全公司范围建立统一的职级体系的意义和目标,介绍了职级体系的构成及其设计搭建步骤和成果,探讨了员工职级认定、调整规则以及跨序列流动的职级评定方式,并提出了相关落地应用对策。

看乐视管理创新“三管齐下”

一场在生态战略指引下对企业管理的颠覆式创新正在逐步推进。生态组织结构、生态激励机制以及生态职级体系,带来意想不到的生态垂直整合效果,也为外部用户带来极致的产品和服务体验。

生产一线员工队伍稳定工作的探索与实践

如何做好一线生产员工的思想稳定工作,充分调动他们的主动性和积极性,是每个企业必须高度重视并认真应对的一项十分重要的工作。神龙公司武汉一厂开展的"暖心"工程在这方面取得了较好的成效,本文从关注员工的职业生涯发展、加强对意向流失人员进行专题的职业辅导、提升员工满意度等三方面对稳定企业员工队伍进行了探索。

公路运输企业员工激励约束机制研究

在论证公路运输企业建立规范的员工激励约束机制的必要性的基础上,分析了目前公路运输企业员工激励约束机制方面存在的问题。结合对竞争性公路运输企业员工所着重的激励因素问卷调查,提出应以人力资源价值链管理理论为指导,在激励制度设计中融合约束,全面建设"三体系"和"一配套"工程,即岗位职级激励约束体系、全面绩效管理激励约束体系、薪酬激励约束体系和非薪酬配套机制,从而构建完整而有效的公路运输企业员工激励约束机制。

岗位动态管理的竞争机制探索与实践

如何能真正建立切实可行的用人激励与约束机制,一直是企业人力资源研究和探索的课题,本文从实践出发,探讨如何通过后备培养、岗位培训、任职资格考试、竞聘上岗等一系列举措,真正建立'能上能下、能进能出'的岗位动态管理的竞争机制,打破以往岗位只升不降的局面,营造良好的企业内部人才发展空间。现代企业技术更新越来越快,竞争也越来越激烈,俗话说,'逆水行舟,不进则退'。

企业人岗管理体系及运作机制研究——R公司对人体细胞理论的借鉴

R公司通过对人体细胞理论的研究,掌握了人体细胞的分类、组成以及细胞中蛋白质的新陈代谢生理过程,并将细胞理论的研究成果借鉴到企业的人岗匹配管理中,认为企业有机体中的"细胞"即为人与岗的组成,细胞中的DNA即为企业核心价值观的传承。本文将重点阐述R公司在管理实践中是如何通过建立分层的岗位体系、引入职级这一岗位价值度量工具、建立一整套任职资格评价体系以及构建人岗匹配规则等,实现企业有机体的人岗匹配,以保证企业"细胞"健康、活跃地参与到企业有机体的"新陈代谢"之中。

安徽省铜陵市长胡启生:全面推行中小学校长职级制

'建立校长职级体系,打破了校长职业发展的天花板,从制度上保证校长专业化发展。'

子曰

中国企业员工体系设计与美国有一个非常重要的区别:美国很多公司在职级体系设计上,颗粒度比较粗,而中国颗粒度很细。最明显的是亚马逊,软件工程师分了三级,而中国分了十几级。为什么这么细?因为员工不晋升,心里不舒服。所以组织被迫过一段时间给员工一个激励,让他觉得公司待他是不错的。事实上美国那种职级体系设计,跟国家的发展速度有关。没有快速发展的行业,就不会有快速发展的薪资。

科技期刊编辑“Y”型职业发展双通道建设——以《电力系统自动化》杂志社为例

科技期刊的发展需要培养一大批具备高职业素养的复合型、专家型编辑人才,但传统的人才成长通道狭窄,不利于编辑人才的成长和工作积极性的提升。本文从组织要求与个人发展相结合的角度,基于编辑成长规律的分析,以任职资格机制为基础,设计了基于经营管理、专业2条线的"Y"型编辑职业发展通道体系。"Y"型编辑职业发展通道体系主要包括适用于科技期刊编辑成长规律的职级职位体系、基于能力评价的任职资格体系以及体现能力、贡献的编辑绩效薪酬体系。"Y"型编辑职业发展通道体系为解决大多数编辑人才职业成长"天花板"过低问题,构建科技期刊编辑职业成长路径,提供了体系化的解决方案。"Y"型编辑职业发展通道体系已在《电力系统自动化》杂志社应用,实践证明效果良好,可为出版行业解决同类问题提供参考借鉴。