中铁行包快递有限责任公司与联想集团建立战略合作伙伴关系

2005年6月21日，中铁行包快递有限责任公司与联想集团在京正式签署战略合作协议，标志着将在涉及双方核心业务开展的层面深入合作，以达到互惠互利，实现双赢。

公司治理层面内部控制机制探析——以联想集团为例

随着全球经济的迅猛发展，企业面临的环境日趋复杂与多变，企业间的竞争也愈演愈烈。企业必须优化整合公司治理与内部控制，建立一整套完善的监控机制，以有效规避各种风险，及时发现和纠正风险带来的各种危机，才能在竞争中立于不败之地，保持长期稳定的发展。

激励机制在公司管理中的作用——以联想集团为例

激励除了有鼓励、引导的意思,还有约束、限制的意图。最基本的奖惩方式,能最直观地体现出激励的目的。而在企业管理中,激励机制是其在公司治理中,使员工在工作时尽可能发挥最大化利用价值的一系列措施。这是企业远大目标成为事实的必经之路,也是企业壮大的有效措施。文章以联想集团为例研究了激励机制在公司管理中的作用,以达到提高员工积极性、提高工作效率并完成企业战略的目标。

联想集团扩充手机部门成为公司第二大支柱

截至今年9月30日的前三季度中，联想手机出货总量达到140万部，较去年同期增长了139％。公司手机的销售量和营收目前每月都在不断增长，联想手机业务也能成为公司的一大支柱。在今年第二季度，联想成为中国国内最大的本土手机制造商，包括外国公司在内，联想在整个中国市场排名第五位。

联想集团收购德国梅迪昂电脑公司获欧盟批准

欧盟委员会目前批准了中国联想集团收购德国电子设备生产商梅迪昂电脑公司。负责欧盟反垄断事务的欧盟委员会当天发布公报说，联想集团收购梅迪昂电脑公司的交易符合欧盟规定，不会妨碍市场竞争。6月1日，联想集团宣布收购梅迪昂公司股份，以取得控股权。此项交易于当月20日被提交欧盟委员会审批。

联想集团有限公司副总裁白慧敏

经过十几年的发展，国内的电脑品牌已经占据绝对优势，但加入WTO以后，整体环境更加开放，很多跨国企业更看好中国市场，制造业面临新一轮的较量，而国内企业“大而不强．的问题也更加突出了。对联想集团来说，要做大做强，必须要强化“创新”二字，一是经营模式的创新，二是技术创新。

联想控股股份有限公司董事长、联想集团创始人柳传志：企业要扭转浮躁心态

我认为品牌分成两种，一种是产品品牌，一种是企业品牌。一个产品做好后，如果能够继续开发出更好的产品，而且企业家本身能够让这个企业在社会中不断地发出正能量，这时候就会形成企业品牌。

联想集团“双模式”战略实施中的双元能力培育

联想集团针对交易型客户和关系型客户的需求特征而推行的＂双模式＂战略,体现了联想杰出的双元能力。这个后来居上的中国籍跨国公司的组织能力养成,值得其他成长中的企业学习。

联想集团公司在京成立

1989年11月14日．以研究、开发、推广应用计算机产品为宗旨的北京联想计算机集团公刮在京成立。联想集团公司是由曾成功地开发出国家科技进步一等奖获奖产品——联想汉字系统的中国科学院计算所公司组建成立的。

战略决定结构 还是结构决定战略——兼评联想集团的战略与结构关系

战略决策的制定与执行往往涉及多方面的力量,需要很好地加以组织,才能形成有效的分工协作系统。早期的战略管理组织研究,主要围绕战略执行环节探讨结构如何跟随战略变化,但现实企业界不仅存在战略决定结构的关系,也存在着结构对战略的反向影响作用。因此,辩证地看待和妥善处理战略与结构的关系,成为战略管理组织研究中的一个重要课题。

有效内部控制关键因素分析——兼议联想集团做实检查监督案例

内部控制是企业识别和管理风险的一整套制度、机制，有效内部控制能为企业实现运营、财务报告和合规方面的目标提供合理保证。上世纪90年代爆出的安然、世通等巨型公司倒闭案，促使内部控制在全球范围内得到空前重视，各国监管部门纷纷加强对本国企业内部控制建设的要求。与此一致，内部控制在我国也得到空前发展。财政部、各行业监管部门出台了一系列规范和指引，对企业强化内部控制提供指导、提出要求，企业出于自身防范风险需要以及监管部门的要求普遍加强了内部控制建设。然而因内部控制失效而公司造成巨大损失的案件依然屡有发生，这说明内部控制可能仍不是有效的，公司仍有可能因控制失效而面临厄运甚至倒闭。我国目前关于内部控制有效性研究更多集中在如何评价内部控制体系有效性方面。诚然，公司内部控制体系是否有效是投资人等利益相关方希望了解的，但就企业本身而言，贴上有效或无效的标签实质意义并不大，是否能够在实践中保持并持续改进内控体系的有效性更为关键。

多种绩效管理方法的有机整合——以联想集团为例

随着企业管理的完善、管理者观念的更新以及管理者素质的提高，绩效管理的重要性被越来越多的企业管理者认识到，逐步成为企业管理的核心。关于企业发展与绩效管理，著名跨国企业摩托罗拉公司有一个观点，即企业=产品＋服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见其对于绩效管理的重视。20世纪90年代后绩效管理传入中国，也曾为很多企业热衷和追捧，一度掀起绩效管理热潮，可惜大多数企业引入绩效管理后实施结果并不理想。

面向大客户的行业策略——访联想集团副总裁兼大中华区大客户业务总经理童夫尧

我们希望联想跟这些企业的合作不仅仅是买与卖的合作,而更多的是战略层面的合作,我们希望与客户形成长远的战略伙伴关系,包括在公司管理、ERP整合等方面进行交流。

危机下的中国跨国企业管理——以联想集团为例

联想集团在全球经济危机和其他多方面影响下，08年业绩不尽理想。为了应对危机，联想采取了一系列应对措施。针对联想遇到的问题和所提出的解决方案，本文利用提出问题、分析问题、解决问题的研究方法来对其进行分析评论，并提出相应的建议。以帮助中国跨国企业更好认识面临的问题，更好的应对经济环境变化、处理危机。

联想集团柔性战略研究

乔治·斯多克存“能力的竞争：公司战略的新规则”中指出：“成功的竞争是能够在产品市场甚至整个企业界内外游走、敏捷出入。这一过程不是一盘悠闲的弈棋，而足一个互动的游戏。在这种环境下，一个企业的战略本质不是公司的产品和市场结构，而是其经济行为是否具有相当的活力。”从某种意义卜讲，企业的发展过程就是企业经营变化与调整的过程，企业经营转型是企业变化的最高形式，而且对于大多数企业来说是不可避免的。

基于比较核心能力的资源外包对象选择——以联想集团为例

从比较核心能力角度分析企业资源外包的对象选择问题,提出企业资源流动演化模型。从企业发展战略层面考虑,具有比较核心能力的企业,将比较核心资源作为重点外包对象,是企业将比较核心能力提升到核心能力之捷径所在。

联想集团跨国并购战略风险及防范

中国企业结合自身优势并购海外企业,利用被并购企业的品牌和销售渠道,无疑是一种进入国际市场的有效途径,然而并购是一个非常复杂的过程,并购后的整合与经营存在着巨大的风险。本文以联想集团并购美国IBM公司个人电脑事业部为案例,对其并购风险进行分析,并提出了较为可行的对策建议。以期对我国广大企业实施"走出去"战略的持续健康发展提供一些新鲜经验与启示。