通用电气公司废热锅炉流程气化、液体零排放及煤气化联合循环发电技术评论(待续)

介绍了通用电气废热锅炉流程气化技术、液体零排放及整体煤气化联合循环发电系统技术,并提出了一些建议。

通用电气公司废热锅炉流程气化、液体零排放及煤气化联合循环发电技术评论(续完)

介绍了通用电气废热锅炉流程气化技术、液体零排放及整体煤气化联合循环发电系统技术,并提出了一些建议。

通用电气公司的财务故事

一、通用电气的品牌故事在《财富》杂志发布的2013年美国500强排行榜上，世界上最大的多元化提供技术和服务业务的跨国公司——通用电气公司（GE）位居榜单第八位。通用电气公司是一家百年企业，其历史可追溯至托马斯·爱迪生。1892年，通用电气公司由爱迪生通用电气公司、汤姆逊一豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成，经历两次世界大战迅速壮大。经过百年发展，

美国通用电气公司(GE)增材制造动态

随着收购Arcam和Concept Laser两家3D打印机生产商,GE在3D打印技术应用领域成为专家和全球领导者,3D打印事业做得如火如荼。GE志在扩大其3D打印业务,已经对制造和增材技术投资了大约15亿美元,获得了346项专利。GE预计,未来十年内将在整个公司节约成本30亿到50亿美元。那么,近年来它又取得哪些前沿进展呢?

企业创新机制的理论与实证分析——以通用电气公司为例

创新是历史进步的动力、时代发展的关键。创新型国家建设是实现中华民族伟大复兴的重要途径,创新驱动战略是从经济结构供给侧发力推进国民经济发展的主要力量,是建设创新型国家、实现两个百年目标的根本途径,国家创新体系建设是实施创新驱动战略的重要制度保障,创新型企业是落实创新驱动战略的主体力量。以通用电气创新发展历程为历史实证研究对象,分析其在长期可持续发展中演进和形成的创新机制,分析创新机制的构成要素,理解创新机制的运行原理及实际运行状况,分析企业创新发展与行业、整体经济社会发展之间的关系,对我国创新型企业建设、落实创新驱动战略、构筑有利于企业创新发展的制度环境等具有重要的理论指导和实践意义。

透视通用电气公司的价值观体系

本文在研究通用电气公司(GE公司)价值观演变过程的基础上,从企业六大价值对象主体的角度,透视了GE价值观体系的实质,分析其价值观的作用机制,概括了GE价值观的经验并提出了我国企业进行企业文化建设时应思考和借鉴之处。

通用电气公司全球化区域选择的动因分析——以通用电气公司在欧洲市场为例

通用电气公司（General E1eetric Company，简称GE）是一家久负盛名的“百年老字号”企业。GE诞生于1892年，但它的前身可以一直追溯到1878年大名鼎鼎的发明家爱迪生创建的爱迪生电灯公司。GE具有旺盛的生命力，它是道．琼斯工业指数自1896年创立以来惟--家至今仍榜上有名的企业。

科技进步、发展愿景与组织结构创新——美国通用电气公司分权化改革的驱动因素分析(1922-1950年)

20世纪50年代初期,通用电气公司总裁拉尔夫·科迪纳对公司组织结构和管理制度实行了具有深远影响的分部制和分权化改革。改革的宗旨在于利用公司战略高层调控下的分部制运营制度,将通用电气公司作为一家高科技大企业所具有的整体资源优势与专业化小企业的灵活性和专注度相结合,保持和增强公司的竞争实力,实现长期多元化创新发展。而公司在20世纪20年代开启的良性循环多元化发展战略、二战期间和战后科技的进步、多元化和规模发展带来的组织结构创新,以及1951年未来十年发展规划的制定,都是公司分权化改革的直接驱动力。

海尔收购通用电气公司家电业务

据“www．plasticsnews．com”报道，通用电气公司达成了一项协议，以出售美国第四大注塑生产商的旗下家电业务。中国最大家制造商电青岛海尔有限公司同意支付54亿美元购买通用家电。双方达成了一个长期的协议：使用GE的家电品牌并且肯塔基州路易斯维尔仍将是企业总部。由于要按受监管部门的审核批准，预计两公司将在2016年年中完成交易。

治理结构探微:走进美国通用电气公司

美国通用电气公司的治理结构是在“玻璃鱼缸”中运营，而我国的国有企业目前是在“黑箱”中操作。改变这种现状的最有效办法是：迅速扩大股票市场，让尽可能多的国有企业上市，实现股权多元化，让社会力量而不是少数政府官员来监督企业的运营，让国有企业在市场的“玻璃鱼缸”中运营。

美国创新型大企业分权化管理的高层规制——以1950年代通用电气公司为例

以通用电气公司为代表的美国创新型大企业,为将小公司的灵活性和专注度与大公司的资源优势有效结合,对企业实行了分部制、分权化管理改革。通过实行目标管理,达到中央战略高层对各运营分部和事业部及其管理者进行控制与协调;通过分权、明确职责和责任链等制度,实现决策的有效制定与执行,在培养和激励管理者与员工的工作热情、积极主动精神、创造性和锐意进取的自我发展与奉献精神的同时,保证公司战略高层对全局管理权力的把握,实现对分权化改革后各级管理者职责和权力的中央控制与协调;通过对晋升与自我发展制度和职业化管理教育与培训制度的控制,实现战略高层的中央控制与协调。通用电气的分权化改革实践对管理学的理论与实践产生了重大影响,借鉴其经验,有利于当今创新型大企业组织机构改革取得良好绩效。

通用电气公司的CEO选聘策略

2001年9月10日,杰弗里·伊梅尔特正式接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长兼CEO.正如20多年前,GE的时任CEO雷吉·琼斯挑选韦尔奇一样,选聘伊梅尔特作为韦尔奇的接班人,无不反映了通用电气公司的人才战略思想.

美国通用电气公司研究实验室成立的动因

高科技企业的长期发展以技术创新为基础,技术创新需要企业长期而有组织的科学研究来支持。美国通用电气公司研究实验室,就是公司发展越发依赖企业自身科研实力的时期,为迎接新的市场竞争,提升科技竞争力而建立的。研究实验室将科学研究、技术创新和企业长期发展系统连接,不断推动通用电气公司的长期创新发展,并对美国整体工业和国家竞争力的提升做出了重大贡献。

美国通用电气公司研究与发展(R&D)的历史和现状

本文考察了美国通用电气公司R＆D的历史、现状及其成就，总结了其成功的经验。最后，分析了R&D对企业发展的重要意义。

通用电气公司早期(1892～1900)的多元化发展与组织结构改革——基于企业创新角度的考察

科技创新、制度创新和企业家精神是企业创新发展不可或缺的动态要素。在企业家精神的驱动下,企业通过科技创新实现多元化发展,并通过组织结构改革最大限度释放和激发科技创新的潜能。高技术创新型企业美国通用电气公司从成立之初,业务运营就有明显的多元化特征,由此,战略高层建立的中央集权职能制组织结构内部也具有明显的多元化和分权特征。同时,创新传统驱动公司不断寻求新的多元化创新发展,组织结构也适时相应改革,以发掘多元化发展潜能。

企业应开展“无边界运行”——访美国通用电气公司策略专家戈泽宁博士

戈泽宁，美国芝加哥大学经济学博士、六西格玛国际学院院长。l996～2000年在美国通用电气公司任核心策略行动组策略专家，他对世界商业奇才韦尔奇的管理思想和美国通用电气公司百年的经营策略有很深的研究，并在通用公司的IT战略、服务领域的六西格玛实施和互联网商务等重大战略举措中，担任主要策略专家。

GE照明解决方案全面支持北京奥运体育场馆建设——访美国通用电气公司

美国通用电气公司(以下简称GE)是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司,产品和服务范围广阔,从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术,到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料,客户遍及全球100多个国家,拥有30多万员工。迄今为止,GE所有的工业集团都已在中国开展业务。GE在中国拥有超过12000名员工,总投资超过15亿美元。GE照明是GE消费与工业产品集团下的一个业务部门,秉承了爱迪生勤于创新的精神和智慧,一百多年来不懈地致力于延长光源寿命,增加光通输出,减少能源消耗的研究。为客户提供商业照明,工业照明,多种领域的照明系统产品以及相配套的电器产品。所有这些产品都通过严格的六西格玛过程质量控制系统,为全球亿万用户提供完善的照明解决方案。历年来为国内很多重大工程项目提供了光源和灯具产品,如东海大桥、2008北京奥运会射击馆、成都国际会展中心、天安门广场、人民大会堂、杭州西湖广场和耐克中国连锁店等。作为大型跨国公司,GE怎么看中国的照明市场?随着北京奥运的临近,GE在营销模式上有哪些调整?针对体育场馆照明,GE在产品和技术上有哪些优势?在节能环保方面,GE都有哪些举措?针对这些问题,GE奥林匹克业务团队总裁金飞翔(JamesFisher)、(中国)公关传播总监李国威、亚太市场部总监王丽丽、奥林匹克业务团队体育场馆业务经理GregoryMadden回答了本刊记者提问。

企业科技创新与科技人才政策——以通用电气公司战略发展与科技人才政策的互动分析为例

美国通用电气公司等高科技企业的长期创新发展离不开科技进步。科技人才的研发贡献是科技进步的重要保证。公司招揽、保留和激励科技人才,在实现其自身科研事业追求的同时,服务于公司的长期发展,已成为公司重要的科技人才政策。科技人才在顺应公司发展战略、研发新技术和产品过程中,通过新知识和研发经验的积累,又不断研发出新的科技成果,推动公司进入新的多元化业务领域。这样,在公司战略发展和科技人才政策间形成一种良性互动,推动通用电气公司的长期创新发展。

核心能力与战略多元化发展——基于通用电气公司的实证分析

不同于在技术和市场两方面关联度极低或全无关联的多角化发展,战略多元化是指创新型企业基于长期发展的核心技术和市场能力与经验,在技术或市场上,抑或在技术和市场两个领域都拥有极强关联性的多元化创新发展。多角化发展除金融性投机行为以外,在长期运营中不仅不能有效利用企业已有的技术和市场资源及能力优势,而且会为企业增加不必要的学习成本及能力与经验习得成本,而战略多元化则可以发挥和发掘企业的核心优势,进一步增强企业的核心竞争力。通用电气公司是战略化发展的典型,通过分析其在20世纪50年代分权化改革时建立的多个分部和下属事业部的业务运营,可以从历史发展的纵向角度,以历史资料为实证研究基础,清晰展现其战略多元化的发展状况。