货运代理公司阿米巴经营实践——建立精细的部门独立核算制度

货运代理公司作为第三方物流公司,是以信息服务为主,为客户提供物流方案设计、物流计划安排和相关单证的制作等服务。随着市场竞争的加剧,货运代理的利润空间受到挤压。如何客观评估部门的价值,激励员工提升工作效率,成为货运代理公司迫切的经营管理问题。日本经营大师稻盛和夫先生创建的基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理,被称为“阿米巴经营”的经营手法。阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。通过公司内部的成本量化管理,客观呈现部门的价值,配合有效的激励制度,鼓励各经营团队创造利润。文章通过广东立德国际货运公司(简称为立德)实施阿米巴管理模式的案例为背景,对货运代理企业的精细化部门独立核算管理措施的实践进行分析和探讨。

分支行如何对基层非独立核算部门经营业绩进行考核和评价

近年来，随着银行管理力度的逐步加强，对独立核算机构的管理日趋合理化，尤其是各项管理目标和监控指标更趋科学化，但对于非独立核算的部门考核缺乏有效的手段，尤其在成本控制和经营业绩考核方面没有一套公允的评价方法，对基金非独立核算部门的考核和评价成为管理中的难点，传统的做法主要将存款额作为说要考核指标，对该部门吸收存款的成本无法控制，吸收的存款云彩带来多大效益，无法进行考核和衡量，有的部门业务量大，市场份额大，但增幅不大，作了大量工作却没有得到相应奖励，有的部门业务量小，存款余额小，市场份额小，余额增长幅度较快，得到了较高的奖励，使各部门的经营业绩不能得到人允的评价，这种做法极不利于调动员工的工作积极性和提高基层员工的效益观念，要调动各部门的工作积极性，必须加强对各部门的全面考核，考核评价要建立在科学的、量化的基础上，增强评价的客观性，减少主动必致使各部门对提高效益有一个正确认识，针对薄弱环节，调整经营策略，本文对非独立核算部门建立了一套考核指标及评价方法，以供商讨。