斯隆的收放哲学

通用汽车在20世纪的成功，很大程度上归功于在1923年至1956年间担任该公司首席执行官的阿尔弗雷德斯隆的管理之道。

斯隆时期的公司制度与我国商业银行事业部制管理探索

事业部制管理在国外商业银行已广泛应用。当前 ,我国银行业则刚刚探索 ,正逐步引入这种先进的管理体制。本文从事业部制的原创者著名管理学家阿尔弗雷德 .斯隆执掌握美国通用汽车公司期间的事业部制改革的典型事例入手 ,揭示了事业部制的内涵及特点 ,分析了我国商业银行引入事业部制管理的重要性和必要性 。

斯隆与通用汽车--杜兰特痛失控制权

1908年发生了两件对汽车工业影响深远的事件：1．亨利·福特宣布推出T型车，开始以装配线、高工资及大批量生产降低汽车售价的概念组织公司。(不到8年，福特汽车循此模式每年平均卖出50多万辆的T型车。仅仅1920年，该公司卖出的T型车就多达200万辆。)2．威廉·杜兰特于1908年9月16日成立通用汽车公司，接下来两年的时间里，别克、奥兹莫比尔和凯迪拉克在内的25家公司，通过历史上最成功的企业整合，加入了通用汽车公司。

斯隆与通用汽车--通用是个工程组织

“通用汽车其实是一个工程组织，我们运作的方式是，裁剪金属，然后赋予这些金属不同的价值。大约有19，000万名工程师与科学家为通用工作，其中17，000名隶属各部门，其余2，000名则属于一般技术人员。许多重要主管，包括我在内，都有工程的背景，因此我们很自然地认为，公司的进步与技术进步密不可分。不断驱策产业研究与工程发展的动力，是大家都想要加速技术进步，使公司产品与制造流程充分利用科学与技术上的进步，缩短研发到生产之间的时间。为达成目标，我们老早就把员工职能与管理职能做了区分。”

斯隆与通用汽车--结语

“通用汽车不只生产汽车和卡车，同时也生产电动柴油火车引擎、家用电器、飞机引擎、推土机以及其他各种不同的耐久产品。总而言之，非汽车事业占了整体民间市场营业额的10％。如果通用在汽车业以外的投资也能遵循逻辑方式发展，那就很好，但机会及其他因素都使其汽车业以外的扩张难以循序渐进。我们当然对多元化经营比较感兴趣，因为这可能帮助我们平衡汽车销售量下滑的风险。然而我们对汽车以外的投资，并没有精密的策划：我们因不同原因进入非汽车市场，在某些关键点上，可说是十分幸运的。例如，我们进入柴油引擎市场，是因为凯特林的特殊兴趣就是在这个领域；杜兰特则因个人因素，将通用带入冰箱市场，若非机缘巧合的话，我们可能老早放弃生产冰箱了；而进入航空市场，是因为我们认为小型飞机会成为汽车的重要竞争者。值得注意的是，这些产品在我们刚刚投资时，都算相当新颖的产品。”

斯隆与通用汽车--改造通用

新管理委员会的第一项挑战是改造通用的行政组织。通用汽车一直以来都是由独立事业单位组成的分权组织，杜兰特却将这些组织纳入公司旗下，为了管理这些单位，忙得顾此失彼。

斯隆与通用汽车--成立六个协调委员会

就在通用努力要化解公司内部针对是否要继续生产气冷式引擎的纷争时，斯隆也正在着手于充分利用本公司资源的组织方式。通用只要能找出实用又实际的方式来利用公司资源，就能获得强有力而且持续的竞争优势，这是无与伦比的。

斯隆与通用汽车——提供汽车贷款服务

“对汽车业发展史不熟悉的人，可能会好奇，通用为什么会同时拥有美国最重要的金融机构之一——通用汽车承兑公司?40年前，当汽车贷款的需求一出现，通用就开始涉足这个行业。汽车大量生产带动了广泛消费性融资的需要，但当时的银行还不愿提供这种贷款。他们忽略了或者说是拒绝去适应这样的需求，因此汽车业若想要大量销售产品，就得另寻途径。”

斯隆与通用汽车--海外事业发展策略

“回顾国外营业部门过去40年的成长历程，大家可能会认为我们在海外的进展，是本土市场成长一种可以预期的自然延伸。事实上，这个过程一点也无法预期，因为国外市场并不只是美国市场的延伸，我们得决定要成为一家出口商，或能够在国外生产。当我们越来越明确地知道，必须把部分生产移往国外，接下来的问题是，究竟要在国外成立自己的公司，还是买下国外现成的公司，配合我们的生产作业。我们必须拟定方法，以遵守国外的法令限制并履行责任，我们也得为整个公司想出适当的组织方式。”

斯隆与通用汽车--改弦易辙

就在新管理委员会发展管理哲学，为通用未来的成长奠定根基的同时，通用也历经了一段新科技发展的重要阶段，用气冷式引擎取代传统的水冷式引擎。

斯隆与通用汽车--管理政策的成就

到了1929年，通用的营业额已达15亿美元，且在1925年与1929年分别于英国与德国成立生产中心。此时股市崩盘，美国陷入经济大萧条，而通用已是极为成功的企业。通用分权但相互协调的组织体系，加上财务控管的管理哲学，已开始收到成效。

斯隆与通用汽车--实施有效的财务控制

随着管理架构的建立，管理层的注意力转向实施有效的财务制度与控制。

斯隆与通用汽车——今日通用，何以为通用

20世纪20年代通用汽车(GM)的董事长，小阿尔弗雷德·斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。美国《商业周刊》75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一，原因就是当他担任美国GM总裁兼董事长时，常利用组织原则取得灵感和点子，帮助经营管理GM，而这也对美国现代化企业的创新有很大的贡献。

斯隆与通用汽车--大众与精英市场并存

在20世纪20年代，美国的汽车市场变动剧烈，但通用却能充分利用这种变化。

斯隆与通用汽车--开发领先技术

“早期，汽车业的工程师与研发人员眼前的目标，就只是‘可靠性’——让汽车平安出门，再平安开回来。在汽车发展过程中，很多极佳的点子最后都以抛锚收场，回程得靠马来拖，惹得众人捧腹大笑。虽然进步的代价昂贵，美国的汽车使用者还是乐意为之买账。由于渴望拥有个人的交通工具，不管汽车的安全性是否可靠，他们都愿意购买，这为实验与生产汽车提供了很大一笔冒险经费。很少有产业能受到顾客这样的爱戴。在20年内，汽车在街道上行驶的可靠性已经相当高。个人的机械交通工具，是人类发展史上的最大成就之一，它们已成为生活中普遍的现象，每个人都能享受其所带来的便利。”

斯隆与通用汽车--设计风格主导购车选择

“你可以把车设计得非常舒适，让人每次一坐进车子，就会感觉放松，好象在车内度了一小段假期一样。”

斯隆与通用汽车——经销商扮演重要角色

“在汽车产业，稳定的经销商对汽车公司而言是必要条件。经销商对汽车销售的重要性，可由两个层面来看：首先，汽车业就像许多产业一样，是由经销商直接与顾客接触，他们与顾客交涉，成交后卖出汽车。另一方面，制造商能够接触到的也是经销商，除非制造商通过广告、汽车展览及其他渠道和公众对话，否则他们一般很少直接与顾客接触。第二，在汽车业里，经销商属于加盟组织，他们不是制造商的代理人，但在社区里，顾客却是通过制造商的产品来认识经销商的。独立经销商通常是当地社区重要的业者，他通常以邻居的身份拜访客户，销售汽车并提供售后服务。我们整个销售方式是以独资的经销商为基础，我们依据通用的加盟方式，给他们提供有潜力的获利机会。”

斯隆与通用汽车--两年为一个循环周期

“我们不断参与创新改良汽车的过程。推陈出新的年度车款，对美国人来说，是生活中非常自然的事，很少人能想像这背后所涉及的大量管理工作。尽管要推出一款新车，从概念到执行，耗时又昂贵，步骤繁复，成果却是值得的。每年针对车款做变化，是汽车业发展中自然形成的一个现象。远在‘年度车款’这个词汇被运用前，创造新车款，早已是刺激汽车进步的动力。”