基于HRP+BSC的公立医院行政职能科室成本管控研究

目的分析样本医院行政职能科室预算执行率,结合平衡计分卡(Balanced Score Card,BSC)财务维度量化考核,实现预算绩效一体化的成本管控。方法采集2023年1—6月样本医院23个行政职能科室的预算和执行数据,计算预算执行率并清洗;用头脑风暴法等确定项目得分系数;用财务维度25分分别除以各科室预算总项目数,得到各科室每项目分值;用插值法计算各科室成本得分,再纳入绩效考核。结果(1)预算自身执行科室得分:每个项目应得分数乘以项目系数,再加总。(2)预算归口科室得分:自身执行项目得分总和+归口执行项目得分总和。(3)成本得分:无归口项目8个科室得分5.54~15.76分;有归口项目15个科室得分7.68~17.06分。结论以BSC和医院资源规划为理念的行政科室成本管控弥补了BSC定性量化不足,能对离散度大数据重点监控,为绩效考评提供了量化思路和方法。

某三甲医院行政职能部门管理效能分析

目的了解医院25个行政职能部门管理效能,为加强公立医院行政职能部门精细化管理提供依据。方法从5个维度对医院行政职能部门管理效能进行问卷调查分析。结果医院行政职能部门管理效能整体较高,但是部门与部门之间、部门内部项目之间差异较大,管理效能较低的部门主要为服务保障部门。结论医院发展应从运作机制、组织人事、技术形态、文化价值和监督评价层面,加强行政职能部门精细化管理,提升管理效能。

去行政化背景下公立医院职能机构大部制改革研究

公立医院职能机构改革是深化医院去行政化的重要内容。通过对公立医院职能机构现状及大部制改革的必要性分析,提出职能机构大部制改革的相关做法,梳理各部门重要职能并构建公立医院职能部门组织架构,为医院组织架构设计提供可行性建议和参考。

医院行政组织模式与功能创新探讨

我国医院的行政组织架构在经历了50多年的发展,尤其是改革开放后的飞速发展,形成了以直线职能制为主要表现形式的组织体系。随着近年来医院面临的宏观环境的变化和医院内部改革的需要,医院行政组织架构改革和行政部门功能的调整已是大势所趋。作者通过对我国公立非营利性医院的行政组织架构改革和行政部门功能的分析,提出了建立新型行政组织架构的模式探索和建立符合现代医院发展方向的行政部门功能调整设想。

三级公立医院行政职能部门执行力评价体系构建

目的 基于医院院长目标责任书,构建行政职能部门执行力评价体系,对三级公立医院行政职能部门的执行力进行客观评价。方法 采用文献复习法、非结构式访谈法拟定初始评价指标,通过三轮德尔菲咨询进行指标筛选,使用层次分析法确定指标权重。结果 三轮咨询专家积极系数均为100%,第三轮咨询后专家权威系数为0.835,专家协调系数显著性检验P<0.001,构建的行政职能部门执行力评价体系包括一级指标4项、二级指标12项、三级指标36项。指标权重一致性检验CR值均<0.1。结论 所建指标体系具有一定科学性和合理性。借鉴应用时,应根据实际增减指标,动态调整指标权重,建立长期评价机制。

中国公立医院创新性发展的三大策略

笔者提出中国公立医院创新性发展的三大策略,即管理体制创新采用"法人治理结构"的体制;运行机制创新推广"现代职业化的医院管理模式";服务模式创新实施"院后的疾病管理、院前的健康管理"与院中的诊断治疗服务对接,实现院前、院中、院后一体化的医疗服务模式。

模拟医院内的“熵”变函数,挖掘临床科室的二重性

引用耗散结构理论的熵变函数[1]、市场营销学等知识,独创性地选出既能反映医疗容量、医疗质量、医疗安全、社会效益与经济效益,又有典型代表性,相互促进、相互依赖的5大统计指标作为计算单元而模拟出院内熵变函数即科室二重性[2](市场属性、社会属性),从中发掘能解决"看病贵、看病难"医疗市场,从3方面进行了分析论证:①两年来科室熵变函数分析,阐明院内各临床科室的二重性优劣,以便挖掘潜力;②疾病构成顺位分析[3],把握疾病发展动态,了解病源结构;③调整结构,优化卫生资源配置,采取措施区别对待可能影响医院二重性的可控因素"4P"和不可控因素,提高医院的市场占有率和病人满意度,以求得良好的医院发展战略。

法人治理结构体制下的医院组织架构与职能

我国正在进行以建立现代化医院管理体制为目标的公立医院管理改革,建立法人治理结构为核心的现代化医院管理体制势在必行。建立与法人治理结构相一致、与医院组织特性相称的医院组织架构及管理部门职能,就成为目前我们亟待解决的课题。笔者经过近十年的理论探索与实践印证,总结提出了"法人治理结构体制下的医院组织架构与职能",在实践应用中取得了良好的效果。中国的医院管理体制与运营机制的变革必须通过组织架构的变革来保障其顺利的实施。通过实施"法人治理结构体制下的医院组织架构及职能"的变革,改变我国医院管理的"行政化与官员化",实现管理的"职业化与专业化",从而加速我国医院管理的现代化进程,实现"解放生产力、发展生产力、优化生产力"的目的。

基于文献计量分析的我国公立医院职能部门绩效考核研究现状

目的:梳理我国公立医院行政职能部门绩效考核研究的相关文献,明确研究现状和未来研究趋势。方法:应用CiteSpace软件,选取“医院行政、医院职能、绩效考核,绩效评价”为关键词,分别在中国知网数据库、万方数据库检索建库至2019年发表的医院行政职能部门及人员绩效考核相关文献,对样本文献的时间分布、基金资助情况、研究机构合作网络和关键词共线网络分布等进行统计描述和定量分析。结果:我国公立医院行政职能部门绩效考核研究起步较晚,可分两个阶段,第一阶段(2004-2010年)处于“沉默期”,发文量较少;第二阶段(2011-至今)为“升温期”,发文量开始增加,近5年平均每年增加25篇。基金支持率20.93%,不同研究机构及单位之间合作度较低,研究热点集中在行政部门及人员考核指标体系构建,绩效考核方法的应用和绩效考核实施效果评价等方面。结论:整体上看,我国公立医院行政职能部门绩效考核研究还处于起步阶段,基金的支持率不高,不同研究机构及单位之间缺乏交流合作,核心期刊发表占比较低,研究结果可推广性不高,学术价值和应用价值都还有待提升。

浅谈医院行政档案与行政部门管理职能

现如今,我国的医疗水平正在不断提升,医院的发展也在不断进步,医院如果想要快速稳定向前发展,提升医疗水平,不仅仅需要吸引更多的优秀的医疗人才,同时还需要加强硬件建设。除了医疗部门以外,医院的行政部门在医院的发展中也是非常重要的。医院的行政部门在档案管理方面存在双方面的职能,一方面是收集和保管档案,另一方面是对档案工作进行职能管理。医院的档案记录着整个医院的发展历程,能够指导医院持续发展,传播医院文化,促进医疗服务水平的提升。所以医院必须加强行政档案管理,落实行政部门的管理职能,促进我国医疗事业的蓬勃发展。

基于精细化管理模式提高行政职能部门管理效能

目的探讨精细化管理模式在提高行政职能部门管理效能中的应用效果。方法选择2018年6月—2020年7月该院25名行政人员作为研究对象,其中2018年6月—2019年5月为精细化管理实施前,2019年6月—2020年7月为精细化管理实施后。比较精细化管理实施前后行政管理满意度、行政人员工作积极性、行政人员工作能力以及行政部门的管理效果。结果实施后行政管理满意度为96.00%,高于实施前的68.00%,差异有统计学意义(P<0.05);实施后行政人员工作积极性高于实施前,差异有统计学意义(P<0.05);实施后工作态度、工作效率、工作质量评分分别为(88.63±3.18)分、(89.17±1.12)分、(94.09±2.17)分,均高于实施前的(79.96±5.43)分、(82.68±2.39)分、(83.35±2.02)分,差异有统计学意义(P<0.05);实施后行政职能部门管理效能评分为(22.43±1.08)分,高于实施前的(17.73±1.94)分,差异有统计学意义(P<0.05)。结论精细化管理模式在提高行政职能部门管理效能中具有较好的应用效果,通过结合行政职能部门的工作特点,制定一系列管理措施,旨在调动工作人员的工作积极性,大幅提升工作人员的工作能力,进而利于提升工作效率与管理效能,行政管理满意度较高。

医院行政职能部门岗位价值评价实践

科学的岗位价值评价有助于提升医院的人力资源精细化管理水平。本研究以某三级甲等医院行政职能部门中的信息管理部为研究对象,自2022年10月起,应用海氏评估法对其7个岗位进行岗位价值评价,并将评价结果用于岗位晋升通路设计。由人力资源业务伙伴基于医院岗位价值评价目标进行问题诊断并负责前期准备、海氏评估组织以及评价结果的统计和岗位晋升通路设计。岗位价值评价结果显示,软件开发岗的初级、中级、高级3个职级的得分在各岗位中均为最高,分别为118.02分、365.76分和1506.60分。层级划分结果为,呼叫中心岗被划分为P1至P5共5个层级,系统运维岗、硬件维护岗和网络安全岗为P1至P6共6个层级,数据分析岗和软件开发岗则为P1至P8共8个层级,而项目管理岗对技术要求最高,须由P4层级及以上人员承担,被划分为P4至P8共5个层级。各岗位P1层级的层级系数均为1.0,项目管理岗和软件开发岗P8层级的层级系数最高,均为24.4,而呼叫中心岗P5层级的层级系数仅为5.0。基于岗位价值评价结果可设计各岗位层级的任职要求和考核要求,使每位职工明确自己的职业发展路径。本研究可为推动医院人力资源精细化管理提供参考。

某大型公立医院行政后勤绩效改革初探

由于公立医院行政后勤人员工作难以量化评估,其绩效改革存在较大难度。武汉市某大型三级甲等公立医院探索建立了部门绩效考核、个人分级分档和部门内二次分配相结合的分配激励机制,综合考虑所在部门三级公立医院绩效考核指标完成情况、优秀管理团队评选排名情况和个人职务职级情况、工作年限情况等因素,形成了一套相对成熟、可操作性强、可复制的行政后勤绩效改革方案,为其他医院绩效改革提供参考和借鉴。