管理办公室政治

办公室政治长期以来被认为是企业生活中不可避免的一部分，无论公司大小，概莫能外。这种思维认定，所有员工都是自私的，只一心在意让自己更为成功。个人的竞争力被看作优点。同样，能为本部门的项目攫取最多资源，吸引高层主管最多关注的产品或服务部门，即便给其他部门或项目造成损害，也会因实现预算或销售目标而得到奖励。但高明的经理人越来越关心：员工及部门之间的内部竞争与矛盾，究竟会对企业的长期健康发展产生什么样的影响？

精简业务,提升业绩

市场、营销与设计人员总是承受强大的压力，企业在强化品牌、提高公司盈利的名义下，要求他们推出更多的产品，开拓新的市场。但许多经理人在实现增长的冲动之下，忘记了所有这些活动的另一面。有些经理人为了提高营收，可能引入成本高昂、难以管理的复杂做法，这事实上会冲淡品牌力度，拖累总体盈利。

“框定”沟通

沟通是每个经理人工作职责的核心——在当今世界，没有一家缺乏沟通的组织能够运营良好。有效的沟通集聚员工的时间和精力，并提供圆满完成工作所需要的信息。但是，领导人必须在沟通中传达的东西，远不止数据和指令。他们要激励并联络下属，帮助他们了解公司的目标，以及在充满不确定因素和持续变化的商务世界中，他们自身工作的目的。

开动革新引擎

对于那些还没有习惯不间断开发新产品和新服务项目的企业来说，开启革新引擎远比嘴上说的要难。如今．国际竞争环境日趋公平，进入新市场的门槛越来越低．因此企业的竞争压力自然有增无减。

巩固你的创新成果

本期《哈佛管理实践》中，创新大师司各特·安东尼(Scott D．Anthony)问道：在炙手可热的新点子很容易被他人所攫取的情况下，是否有办法预测，何时企业可能变得脆弱？他发现，用简单、便利、以客户及低价为中心带来新收益，从而创造增长的创新者及其企业，有时往往能领先一步开辟新道路，从而把试图竞争的企业远远甩在后面。

做个精明的谈判者

作为经理人，你身负众多职责，谈判就是其中之一。在日常工作中，你要跟供应商谈判，在新合同中争取到更优惠的折扣；要为某笔大买卖的定价与交货期问题跟客户讨价还价；还要应对员工提出的薪资要求。但是，我们中很少有人在学校教育或在职培训中学习过很多有关谈判的知识。

进入新职位

星期一的早晨，你来到办公室，大家热情地和你握手，衷心地祝贺你升迁。这是那种影响整个职业生涯的机会：一个帮助公司开拓新市场、推广新产品的机会，是一个真正有影响力的领导职位。而如果成功的话，可能会有更重大的意义。

界定标准,优先原则

公司销售业绩持续增长，两年来外部经济环境也如人所愿望。年底的时候，或许企业战略规划专家会用一系列乐观的数字提醒你，抓住未来5年发展的机遇，大干快上吧。未来前景乐观，但作为CEO，现在你具体该如何驾御公司的发展方向？

我们最大的弱点是什么?

的确一所有公司都有自己的缺陷或是弱点．如果不注意的话，它可能会影响到企业各个方面的成绩。缺陷可能在运营方面．可能是技术方面也可能是在销售方面。但是，无论它会在何时何处出现，你都要注意到它并尽快处理。

改善运营绩效

对经理人来说，改善公司或业务单位的运营绩效，是一项长期存在的压力。但要明辩问题，即便只是了解运营中的哪些变化或改善会对底线业绩产生最大影响，也并不总是件容易的事情。

新时代,我们“携手”

开启新的事业，是经营中最令人兴奋的一项经历；有机会创造新产品，并跟新合作伙伴一道探索新的想法与机遇，会使人欣喜不已；

谈判为何会失败?

每位经理人都在错综复杂的关系和谈判中开展工作。他们每天都要跟供应商谈判采购合同，跟分销商谈判营销安排，还要跟未来员工谈判薪资。有些谈判至关重要，比如并购另一家公司，或者与合作伙伴设立合资企业以推出新产品，等等。

创新的实践

通用电气CEO伊梅尔特最近又一次强调，在下一个10年，驱动全球商业成长的最重要因素就是创新。“你的对手就藏在你身后的阴影中，要保持领先，你必须时刻创新。”

做到明晰绝非易事!

本期若干篇文章都强调了一个微妙但却重要的主题：明晰的必要性。与员工、合作伙伴，并进而与所有利益相关方沟通时，都要做到明晰。这个观点看似简单，但对于结构复杂，并在变幻莫测的竞争环境中开展经营的企业来说，做到明晰绝非易事。

重新确定竞争标准

在许多美国与西欧企业中，高层经理之间的竞争是常见现象，比如争夺资源、影响力、最考究的办公室等等。有人称，这种竞争是好事——因为它能促使高层主管发挥最佳水平，产生最大价值。而也有人称，竞争有害无益，因为它使得主管更加专注于赢得与同事的争斗，而不是想方设法击败公司的竞争对手。

供应链日益具有战略意义

本期《哈佛管理实践》的几篇文章直接或间接地提醒人们注意：供应链管理日益具有战略意义。无论你的企业正在经历并购，评审产品开发活动，还是制定其他类型的变革措施，企业的供应链都极可能扮演重要角色。

成功从何处起步?

许多管理团队开始讨论本公司2006年的目标。接下来的几周，这些公司的领导人将研讨战略，并交流如何提高执行力的各种点子。

聚焦核心业务

你如何驾驭自己的企业，激励下属不懈追求新的成长，同时又确保给予核心业务足够关注?你如何确定时间与资金的投向，以便向市场推出新产品，并拓展业务发展的范围，同时又能控制成本?这是21世纪领导力方面的典型问题。