杨杰:老记只做精品茶

7万家茶厂，近1000家品牌，却几乎没有一个具有国际影响力的名牌，这与中国这个茶叶最大生产国的身份极不相符。很多人对此漠不关心，但是杨杰女士，却想改变这些。 从做出好茶、打出品牌到稳定价格、坚持质量，杨杰和她的企业一步步走来，几年时间，“老记”已成为中国高端名茶大红袍的代名词。 在茶叶品类繁多的今天，为什么消费者会对“老记大红袍”情有独钟，在接受记者采访时杨杰认为，老记大红袍的品牌影响力，从质量入手，又从质量中打开市场。

美特斯·邦威的娱乐营销

1995年开始成立的美特斯·邦威企业，仅用了10多年的时间就完成了从“服装制造”到“终端运营”的华丽转身。借助于企业上市，美特斯·邦威的服装大店已经做到了5000多平方米，创立了“大规模、多品牌”的连锁服装店场新模式。即终端链式的延伸：服装生产——代理销售——专卖店——直营店——多品牌复合大店，成为“短流程终端”服装市场中的“新贵”。

欧尚大润发捆绑上市:为了金钱的婚姻

因会计失误而推迟两周上市后，在内地经营大润发、欧尚大卖场的高鑫零售（6808．HK）7月27日在香港挂牌，首日涨幅达41％。这一表现令其成为今年在香港集资超过5亿美元的新股中，首日表现最好的股票。 双方合并后，在销售规模和单店利润上，已经超过沃尔玛和家乐福，成为中国规模最大、发展最快的大卖场运营商，即便在门店数量上，也仅仅次于沃尔玛，名列第二，外资零售巨头的竞争格局将为之改变。

资本的“尘埃”

市场有缝隙，善于钻空子的人成了受益者，天上掉的馅饼总能砸到他们的头上。但他们赢了吗？张继升曾经抓住机会，重组了郑百文，实现了借壳上市，但三联家电并未壮大，反而是国美、苏宁后来居上。黄光裕低成本获得了三联商社的大股东地位，但黄雀在后，黄光裕因内幕交易进了监狱，国美陷入了重重危机，随后国美又发现三联商社只是一个连商标权都没有的空壳，到如今，国美还不得不对其进行破产重组，以彻底洗掉张继升资本运作留下的“尘埃”。

山田电机以差异化挑战“苏美”

低调进驻中国的山田电机，目前终于选择在其中国的第二家门店开业之际“松口”。 对于山田电机中国市场的未来，山田电机株式会社社长山田升抛出了他的时间表：“我们计划用3年时间在中国开5家门店，大致维持半年一家店的速度，未来3年在中国的销售目标为1000亿日元。” 在被问及如何应对中国家电卖场的竞争时，山田升打出“差异牌”，开表示山田电机将以差异化挑战苏宁、国美。

Barbie doll芭比留下了别致和精致

位于上海繁华地段淮海中路、租用了6层楼的Barbie芭比娃娃旗舰店,2009年3月隆重开业,2011年3月8日低调关门。且不论其原因是品牌经营失策,还是文化水土不服,但有一点是肯定的,绝不是店铺本身的错误。单说这家全球首家旗舰店的设计水准、装修风格、对品牌的诠释,绝对是一流的,足以值得同业学习一阵子的。

三联商社的资本魔咒

从郑百文到三联商社,从张继升到黄光裕,*ST三联渐成资本运作的工具。但这个工具好像被施了魔咒,让玩它的人很受伤。张继升因想从三联商社圈钱搞多元化而错失了三联家电全国连锁迅速壮大的机会,最后鸡飞蛋打;黄光裕因想空手套白狼,涉三联商社内幕交易而进了牢房,还导致国美陷进了这个因资产不完整而无法独立运营的"烂泥潭"。这就应了那句话:出来混,早晚是要还的。

韩国地铁站里建起虚拟超市

传统零售商如何在不增加实体门店数量的情况下,提升自己的竞争力、拓宽销售渠道、更好地贴近消费者?Tesco韩国Home Plus超市给出了一个绝妙的创意:建在地铁站里的"电子虚拟超市"。这一既有趣又便利的购物方式迅速得到了消费者的青睐。

资本与药店的“刀尖之舞”

"药店集中度过低、规模效应不强",这导致资本对医药零售市场的裹足不前,但这也给了医药连锁企业反省和自强的缓冲时间,从2010年开始,药店通过多元化经营以强自身,通过"药店联盟"以壮体势。

沃尔玛“上线”急不可待?

业内认为沃尔玛在美国的成功得益于美国本身规范的市场、发达的物流网络、其独领风骚的卫星通信系统、强大的物流数据处理中心。这些都大大降低了采购成本、物流成本、库存成本、管理成本,直接保证了沃尔玛天天平价战略的成功实施。但中国国情完全不同。

被拍在浅滩的“达芬奇”

当潘庄秀华泪洒发布会的那一刻,至少有一点可以确认,达芬奇家居已经意识到了自己对于深域与浅滩的区别太麻木了。而无论对于企业、行业,还是监管部门、消费者,都应该明白"裸泳者总有显露真身的一天"的道理。

哎呀呀:小饰品做成大生意

"哎呀呀要专心做好自己的事。我们现在重点做三件事:第一件事是开店,尽快让终端到达各处,这是基础。第二件事是做好品牌。第三件事是上市。"如今的哎呀呀,注重稳扎稳打了,而这并不代表哎呀呀会止步于此。