母子公司管控“大光明”的能量之源

世界500强企业中已有数百家在中国抢滩登陆，食品行业全球排名前十的可口可乐、百事可乐等均已进入中国市场，与国内企业同台较量，而沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资超商也各显身手。如果国内的企业不能够迅速做大，或者说形成一定的抗衡能力，那对中同民旅经济会造成很大的影响，因为外资现在考虑收购和兼并中国企业的时候，已不仪仪从国家或地区考虑，而是从全球战略来考虑。

母子公司管控的动力源泉——集团总部的功能和价值

据美国Confer enceBoard公司的调查结果显示，44％的公司总部不知道自己的角色和职责是什么．可见总部的存在价值是一个普遍的问题。

超越管理的手段和工具

21世纪是管理手段和工具百花齐放的年代，6个西格玛管理、5S管理、平衡记分卡管理、企业关键业绩指标管理……成功地运用这些管理手段和工具，企业能大幅度地提高其运作效率。但是，“效益”与“效率”之间的差别是极其重要的——效益代表做正确的事，效率代表正确地做事。对于总裁来说，“做正确的事，追求效益”，才是最根本的，必须谨记：路走错了，效率越高，对企业造成的伤害越致命!

国际化升级

进入"十二五",中央企业的国际化经营面临从"起步"到"升级"的质的飞跃。这个关乎国家利益、国家形象的历史过程,将面临什么样的机遇和挑战?央企该如何应对?

集团是产融结合落地的载体

这是一场关于高控制力资产的捕捉游戏,谁捕捉了高控制力资产,在与子公司的合资结构当中,就可以小比例出资、大比例控制。通过集团化运作能够有效地推动产融结合的发展,具体分为三个层面：集团对产融结合的顶层设计、母公司对子公司的资本控制力、集团的超循环化运作。一、集团化运作是产融结合的根基和放大器集团对产融结合的顶层设计往往是多数集团成功的奥秘。集团利用额外的认识、额外的资源、额外的权利、额外的平台、额外的回报,来获取子公司的服从,

资本运作的发动机:狭义产融结合

狭义产融结合六个层次理论包括资产运作、投资组合、内涵式资本运作、外延式资本运作、产融结合和市值管理。狭义的产融结合是资本运作的组成部分,表现为金融和产业的两翼运作,互相促进。资本运作包括投资组合、资产运作、内涵式资本运作、外延式资本运作、产融结合、市值管理等,这里说的产融结合就是狭义的产融结合。华彩咨询认为,资本运作的六个层次分别是资产运作、投资组合.

军工企业和国企改革与发展

军工企业的特点决定了军工企业改革的曲折和艰难比之于普通的国有企业,军工国企改革需考虑的因素更复杂,改革所涉及的主体更多。装备升级需求紧迫,高质量要求突出。我国未来军工将拱卫“制造强国、科技强国、航天强国、海洋强国、网络强国”等国家战略。这就给军工企业的高质量发展画出了一个框架和天际线,使得防务装备和系统必须立足于“百年未有之大变局”之下的国家全面安全,国家利益的全面维护与保障,甚至对极端情况做出准备和预案。在装备与系统的先进性上潜在标准是世界第一乃至唯一。

复星人才公式

学哲学出身的郭广昌,自诩为“学无所长”,却领导了一个多元化控股集团,并率领4位创业元老一同登上福布斯中国富豪榜。他是怎样坐上复星的头把交椅,如何面对非常专业的多元化决策的呢?在高速成长中,他又是如何延揽“空降兵”,招安被收购者,实现人才增值的呢?

总裁的局限

平衡是稍纵即逝的,一个时刻处于复杂系统中颠簸的企业才是鲜活的企业。但是很多总裁往往会忽视这个真理,这就是为什么今天总裁需要修炼的一个关键原因。

总裁面临的6大挑战

总裁面对的挑战来自于企业的不确定性，企业怎么样和它的不确定性协同起来，怎么样从不确定性当中通过寻找更多的商机，找到企业自下而上和壮大的更多的可能性。这些挑战来自于6个方面：

总裁还需要修炼什么?

总裁的位置已经是职业经理人的巅峰。攀越这座巅峰的历程,本身已是一项从心灵到肉体的修炼。在这个过程中的不同阶段,总裁看到山脚的风景与山腰的风景截然不同,攀至山顶一览众山小的感觉,更是有天壤之别。总裁修炼的目的,就是不断提高综合素质,一步步登上个人能力和事业的顶峰。

总裁的最大挑战来自何处

研究企业兴衰，首先必须研究总裁们面对怎样的挑战，以及面对这样一些挑战的时候，他将采取一些什么样的方式来应对。

塑造员工迈入高组织智商第一步

20世纪初，泰勒的《科学管理》就试图把机器的一些主要特征运用到组织结构和管理当中去。这种“科学”方法在今天的很多组织仍然随处可见。却从来没有想过如何为员工塑造一个激发他们创造力和积极性的工作环境。

企业家如何提升多元化思考能力

企业家必须学会跳出眼前迷局,统领全局。

华润:母子公司纵横管控

华润，以贸易起家，在各行业大打并购战，纵横捭阖，快速扩张。然而如何管理旗下行业跨度大，企业层级交叉重叠的众多子公司．华润遇到了问题。

跟风险打交道的管理

风险管理主要应对什么呢？假设外面的风险太厉害了，风险波动空间太大了，你把整个企业放到一个静态的闭环回路上是不可能的，所以出现了半动态、半开放的经营环，—方面根据风险来建立控制体系，一方面风险不断地涌入，有些来不及对它进行事后处理了，事中处理都来不及，于是就成了一个随机应变的组织，所以固定的要内控化，变动的则需风险管理化。

GE管控模式对中国国企的借鉴

通用电气公司的历史可追溯到托马斯爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。 1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE），并成为自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。

发展模式创新与战略控制

战略从制定到执行的整个过程中,成败的关键是能否对集团战略施以有效的"管理+控制",这已经是现代化的集团公司赖以持续生存发展的不二法门!

资本运营的最大化法则

资本运营是一把双刃剑，做得好。能让企业发展壮大；做得不好。则前功尽弃。企业家的资本运营能力对企业发展的意义重大。