掌控4S店运营的100张图(47)

第69张图:风险控制管理要素模型(图69a)2.财务风险五大风险管理要素的第二大要素是财务层面的风险控制。在前文中关于经销商的利润链管理部分,已经给出如何保障企业运营资金健康发展以及对财务成本进行有效控制的方法。事实上,诸如此类的一些管理方法,都是从财务资金或成本管理角度给出的相关管理手段或方法。这里所述财务层面的风险控制,则是强调通过确定的流程或工具,确保经营收入“落袋为安”或支付“有理有据”,以杜绝产生非正常性奖金流失。根据笔者的相关实践管理经验,这一管理手段应体现在收款、存款、付款、回款和管款5个管理节点。

掌控4S店运营的100张图(67)

第81张图:MECE法则如果说让笔者给出一个应用范围最广的管理工具,笔者毫不犹豫地会想到MECE法则。因为当我们无论是认知新的事物,还是分析环境及他人的需求,抑或是分析解决存在问题,都需要对收集的信息进行归类总结,而MECE法则正是正确进行归类总结的逻辑依据。MECE是"Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive"的缩写,代表"相互独立,完全穷尽,不重叠,不遗漏",它是麦肯锡在金字塔原理中提出的思维原则。所谓的不重叠、不遗漏是指将某个议题划分为不同的部分时,必须保证划分后的各部分符合以下要求。

掌控4S店运营的100张图(82)

第98张图:流程管理体系模型谈到流程管理体系,可能许多管理者会误以为是销售或售后核心服务流程的管理(主要涉及核心流程指标的设计与流程现场的监控),其实不然。对经销商流程管理体系正确的理解,应是以企业战略为导向,设计或优化服务于企业一体化协同运营需要的工作流程,并通过配备合适的资源,利用科学的方法和工具促使流程最大发挥其效用。只有这样才能形成企业科学的管理文化,并维持良性的持续发展。

掌控4S店运营的100张图（26）

第54张图：客服报告问题分析图 经销商运营调研结果显示，对于客服中心的回访或厂方回访中产生客户抱怨，不同的经销商其应对策略是不同的。有的经销商把客户抱怨事宜完全授权给客户中心处理，他们要的结果，也只是严格按流程执行完成即达标；而有的经销商则把客户抱怨报告作为内部提升的一次重要契机--对客户抱怨信息进行分类汇总，召开专项改进会，并制定出切实有效的行动计划。

掌控4S店运营的100张图(74)

第88张图:深层分析工具的组合应用逻辑关联-逻辑树、因果分析-鱼骨图、根因探寻-5WHY以及要素分析-5W2H,都是帮助4S店管理者进行深层次分析解决问题的工具。在实际的运营问题应对中,管理者大多数情况下都是对这些工具的组合应用。

掌控4S店运营的100张图(52)

(1)增加备件出库量增加备件出库量,也就说增加备件收入。这主要应借助于提升服务营销能力实现,相关常用的举措包括以下几个方面。①将档案客户按客户价值分为A、B、C、D四个等级,针对不同等级价值客户群展开招揽进店活动邀约。④公示服务承诺,通过提升服务质量,增加了客户进店的频率。

掌控4S店运营的100张图(48)

第70张图:售后运营实务管理核心KPI自检提升模型在驻店辅导时,曾有4S店的总经理告诉笔者,他是销售出身,对售后业务不太了解,询问有没有速成法能够帮助他快速掌握售后运营质量的管理方法。于是,笔者就给他提供了售后运营实务管理核心KPI自检提升模型(图70a),并结合一些管理工具对其辅导了针对售后核心KPI进行“对标式管理提升”的方法。一个月后,笔者再次进店辅导时,发现该店的售后业务管理水平已经明显上了一个台阶,而这位总经理也从此摆脱了对“售后运营管理”的恐惧,找回了职业经理人的自信。

掌控4S店运营的100张图(62)

3.价值分析工具价值分析工具,顾名思义,主要是帮助企业的高层管理者与中层管理者解决如何实现企业价值目标的问题。我们知道,从财务的角度来看,企业的价值是体现在财务经营数据上;从客户的角度来看,企业的价值体现在客户营销水平上;而从质量的角度上,企业的价值是实现在客户体验服务质量上。

掌控4S店运营的100张图(66)

3.访谈法。访谈法的目的主要是深挖管理者想知道的信息,通常是建立在系统查询法与观察法的基础上,针对发现的问题与相关责任人进行针对性议题的谈话,当然也包括理想运营目标达成策略方案的落地性调研探讨等。例如,服务总监与服务经理商量如何开拓市场,提升单车产值;服务总监与服务顾问探讨如何提升客户抱怨投诉的应对技巧等。

掌控4S店运营的100张图(64)

(7)客户需求匹配经销商一切营销的对象都围绕着消费者客户展开的,这也就意味着"4P+4C+4R"整合营销策略落地的有效性,在很大程度上取决于客户信息了解的程度与管理水平。对于汽车行业经销商企业而言,客户信息的管理模型我们建议采用图75k1所示的客户标签分类管理模型。

掌控4S店运营的100张图(44)

如果我们发起一个关于经营业务管理关注点调研,相信大多数的管理者都会把经营效益管理排在第一位,这是毋庸置疑的,毕竟经营效益直接反映了公司经营利润等财务指标的水平。而经营利润在很大程度上,会决定对一个经销商高层管理者年月度的绩效评价。但是,笔者对多家品牌的经销商运营管理辅导过程中发现,在针对经营效益管控方面,仍有相当一部分经销商在机械地采用“会议式”管理模式。

掌控4S店运营的100张图(55)

(2)资源保障层面从资源保障层面要求经销商为保障精品营销产品的销售成果,在营销环境氛围营造、营销工具和营销技能培训等方面提供充分的支持。①线上借助微信公众号、小程序等多种方式,宣传4S店精品产品以及在4S店获得精品服务的优势,并以图例对比的形式告知客户,在其他渠道进行美容、改装和加装可能存在的风险。要强调经销商主要是通过“服务价值”,而非仅仅是“价格”打动客户。

掌控4S店运营的100张图(60)

事实上,在年度运营计划执行过程中,管理者可能遇到最多的,是目标达成的促进与提升策略的制订。为此针对当期运营管理而言,就有必要导入一个更便捷的内外部计划管理工具,即3C分析工具(图75i)。3C分析模型是由日本战略研究的领军人物大前研一提出的,他强调在制定任何经营战略或计划时,都必须考虑公司、顾客与竞争者这3个因素,只有将三者整合在同一个战略内,可持续的竞争优势才有存在的可能。此外,3C战略应用的另一重要功能还包括运营标准的优化,以作为策略执行的基础。

掌控4S店运营的100张图(81)

第97张图:岗位绩效设计持续优化优秀的绩效方案在一个企业内能起到巨大的推进作用。客观地讲,由于各经销商运营环境的不同,特别是人力资源管理状态的差异化,绩效方案也就有了区域化这一特色(不适合简单的"复制粘贴")。但是,如上升到岗位绩效持续优化的高度上,笔者认为还是有一定规律可循的。岗位绩效设计持续优化模型就是笔者在这样的管理背景下给出的建议(图97a)。该模型中共包含3个部分的内容.

掌控4S店运营的100张图（61）

2.人力分析工具人力分析工具主要是帮助企业的高层和中层管理者进行人力资源管理,具体地讲,就是如何做好人才的选、用、育、留工作。笔者在此给出4个关键的管理工具,分别为岗位胜任力模型、平衡计分卡(岗位)、3P薪酬评价分析工具和360°岗位评价工具。

掌控4S店运营的100张图(70)

第84张图:逻辑关联-逻辑树管理工具4S店经理人在实际运营管理过程中,最常遇到的管理场景就是分析与解决问题。从广义上讲,运营战略与业务策略的设计也属于问题应对的范畴。因此从这个意义上讲,问题应对即对问题的分析与处理,在很大程度上体现了一个职业经理人管理决策水平的高低。

掌控4S店运营的100张图(63)

(2)量本利分析法量本利分析法,全称为产量成本利润分析,也称为盈亏分析法。它是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系,掌握盈亏变化的规律,从而指导企业管理者选择能够以最小成本生产最多产品,并可使企业获得最大利润的经营方案。

掌控4S店运营的100张图(79)

第95张图:客户价值开发导向共战毋庸置疑,卓越运营系统的构建过程是复杂的,4S店的经营管理者需要在实际运营中不断总结与提升,才能逐渐地完成这样一个工程。但这并不妨碍管理者先找到一些管理的重点。作为率先开创高效运营格局的突破口,客户价值开发导向运营模型(图95a)就为管理者提供了这样一个切入点。

掌控4S店运营的100张图（27）

第56张图：运营评价流程图 在经销商自我评价体系中，运营评价实施的工作量是相对最大的，这一点并不难理解。组织或岗位效能KPI是结果性指标，通过日常报表可直接体现。现场体验是针对客户服务体验进行的关键流程控制点（MOT）检查，对执行主体的专业度要求并不高，通常由客服中心或行政部门执行。而运营评价涉及到经销商的所有业务岗位，是针对经销商岗位业务效能所进行的全面评价，它的执行主体通常为业务部门的负责人或主管。

掌控4S店运营的100张图(80)

3.品牌服务前置这里所说的品牌服务前置主要是指品牌服务的体验前置,如建立专属客服群、交车智能服务介绍、交车售后车间体验以及交车一月内品牌服务体验日等。其目的是让购车用户在购车时,就能了解并体验到品牌的售后的差异化服务。