会议学问

会议是企业战略、业务、财务、人力一体化过程中最重要的手段：食业在制定战略时，需要通过会议来确定做什么、放弃做什么；在战略制定清晰后，需要通过一系列的会议讨论战略的实施执行情况；当一年快结束时，也需要开个会总结过去的亮点和不足，制定新一年的计划。

构建企业“DNA”

构成组织的基本条件要有特定的使命和愿景，组织中的人要清楚地知道组织的文化，价值观和行为准则。同时，组织还需具备全流程自我成长的闭环管理性。

合理化开销

通常CEO对财务的关注之一是，企业的收入和净利在未来几年要翻番。那么，从CFO角度来讲，如何帮助CEO实现现这一战略使命？结合多年在本土Pre—IPO企业和在成熟上市公司的工作经历，笔者认为，能够更好第实现这一战略目标的有效举摧之一，就是在企业内部启动开销合理化项目，而这一项目的核心则是实现企业人、财、物的最佳配置。

流程管理的“IPO”思维

流程管理是企业从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。从认识流程、到建立流程、到管理流程、再到优化流程，企业的财务管理人员要去除不增值和低价值的流程，减少员工犯错误的机会，建立一套卓越的流程体系。

项目管理真经

笔者曾就职的公司往财务管理上存在着诸多问题，比如缺乏前嘛性的财务战略规划、缺乏标准化的核算方针、缺乏投融资筹划、

财管蜕变

财务圈内的人士经常会有这样的感叹：为风险生、为清收死，要实现资产价值最大化；与职称拼、和考试争，为数字奔波这一生；吃企业亏、上领导当，最后死在审计上。而且，不少人还认为，财务部门的主要工作无非就是算平账、做好税务以及与做好与银行相关的基础性会计事务工作等等。

并购的内控

企业并购整合可以归结为四步曲：“找媳妇、娶媳妇、养媳妇、生孩子”。很多公司在并购的时候并没有清晰的定位，即为什么要“找媳妇”和“娶媳妇”。没有清晰的定位，就容易出现很多问题：“婆媳”之间会闹矛盾；对接系统流程出现问题；没有设立有效的管控模式，比如未分清哪些是财务管控、哪些是战略管控、哪些是运营管控等；“婆媳”之间的权责划分也不清晰；也没有通过管控手段即制度流程来落地，这一点尤其体现在战略规划、运营管理、财务控制上。所以并购后，如何搭建有效的内控模式就成为解决这些问题的关键。

民企信贷策略

初创时期的民营企业存获取银行贷款时要有一定的策略。笔者之前所供职的T集网就在刚成立的时候面临“钱荒”难题。一方而，当时股东初始投入较少，集团内部资金周转极其缓慢，企业内部存在着大龋资金占压所带来的财务成本增加的风险。同时，公司每个月都要向上游供应商进货，强势的供应商规定的付款周期最长为20天。公司成立不到一年，利润和经营期的现金流均为负数。

内控修炼

国内企业草莽似的快速发展了近30年，外强中干者居多，虽然财富数量收入等数字直线上升，但企业内部管理与风险管理、财务管理各方都是简单粗糙的支柱，禁不起真正的大风大浪的考验。

战略成本管理三步走

管理会计如何应用于企业战略成本管理，进而提升企业价值，逐渐受到越来越多的企业的重视。