管理“变法”——中国石油集团“管理增效年”扫描

1998年石油石化大重组,打破了政企不分、上下游分割的体制,重组成立了中国石油、中国石化两大集团公司,成为上下游、产销、内外贸一体化的企业法人实体和市场竞争主体。五年过去了,两大集团公司的管理方式也由原来计划经济体制下的服从上级行政干预的执行型管理转变为适应社会主义市场经济的新型企业管理体制。中国海洋石油总公司则从成立伊始,就以国际化发展为基本宗旨,主动适应国际化的竞争环境,选择国际化的发展策略,树立国际化的发展目标,大力建立适应国际化发展要求的管理体制和机制,在国际化的道路上展现出闪亮的一面。

管理深化细化的探索——关于吉林石油集团推行基本单元核算的调查

管理粗放仍是目前中油集团所属企业的一个主要问题,“以包代管”,“以改代管”的倾向不同程度地存在,管理有所放松,有所滑坡。因此,应把深化管理、精细管理作为当前管理创新的主题。

走向国家控股公司——国家石油公司重组改制对话录之一

国家控股公司是中国石油、石化两大集团公司的新定位。国家与控股公司、两大控股公司之间、控股公司内部这三方面关系如果不理顺,今后控股公司一旦出问题,可能主要出在这三方面关系上。

把战略研究放在首位

当前,国际国内环境正在发生着深刻的变化,石油集团公司正处于改革与发展的关键时期。面对新的形势和任务,石油经济研究工作必须进一步明确工作定位,把战略研究作为首要任务,努力提高经济研究工作的前瞻性、针对性和时效性,充分发挥决策支持系统的功能和作用。

构建开放型经济研究网络

从石油集团公司范围内看范,经济研究工作虽然开展得比较活跃,但也还存在随机性较大、力量比较分散、重复研究较多等问题,直接影响了研究工作水平的提高和作用的发挥,与所承担的任务还存在一定的不适应,迫切需要就如何优化系统内资源配置,建立运转高效的经济研究工作网络体系,进行探索和研究。

由“东胜模式”看盘活低效油气资源

如何经济有效地开发已探明未动用的难采储量,是以开采油气资源为主要经济来源的国家共同面临的一个难题。

建立职工持股制度符合国企改制需要

建立职工持股制度是构建与中国国情相适应又符合市场经济一般规则的现代企业制度的有效途径，也是中油集团公司执行以整体带资分流为重点的产权制度改革的重要组成部分。