勇担使命 匠心护航 太原联通二青会通信保障纪实

第二届全国青年运动会(以下简称'二青会')于2019年8月8日至18日在山西省成功举行。11天的赛事留给人们的是青春的光彩、激情的'三晋'。精彩的背后,是大到政府组织、小到志愿者和普通市民的无私奉献,也凝聚了山西联通人的辛勤汗水。正是这些通信人全程支撑,构建了一张坚不可摧、畅通无阻的通信网络.

德国电信公众客户产品设计分析

根据Total Telecom发布的2013年营收报告,德国电信集团(Deutsche Telekom AG)排名第五,是欧洲最大的电信运营商。德国电信(Telekom Deutschland)作为德国电信集团的全资公司,负责公司在德国本土的业务,2013年营业收入占到全集团的37%。作为传统国有企业成功转型的电信企业,德国电信在德国电信市场占据重要地位:在2013年电信运营商主营收入596亿元中,德国电信以38%的市场份额位居第一,其中互联网宽带用户市场份额为43%,移动业务用户市场份额为33%,同样分别位居第一。根据移动网络评测机构www.chip.de的结论,德国电信的移动网络质量排名第一,获得"非常好"的评价,紧随其后的分别是Vodafone、O2和E-Plus;根据宽带网络评测机构www.connect.de的结论,德国电信固定网络在7个固网运营商中排名第一,同样获得"非常好"评价的是Unitymedia,紧随其后的分别是Vodafone、1&1、Kabel BW、O2和Kabel Deutschland。正因如此,德国电信无疑是各电信运营商学习的样本。按照客户维度,德国电信的主营收入大致分为:公众客户54%,商务客户25%,批发(业务)客户18%,其他3%。其中批发客户主要指Vodafone等其他基础电信运营商和Constar等虚拟运营商,典型的针对其他基础运营商的批发业务为光纤电路出租。本文主要涉及公众客户的产品,以期为我们的公众客户产品设计提供借鉴。

地市公司移动业务经营指标体系研究

地市公司作为移动业务的直接经营者,既需要对利润、主营收入等财务指标负责,也需要对ARPU、净增出账用户数等指标进行分解和管控。由于上级公司的要求和下级单位的可操作性不完全统一,致使大多数地市公司并没有形成完善、稳定的移动业务经营指标体系,导致的后果:一方面,无法有效地将上级公司的要求在下级单位落地,如地市公司和区域营销单位对收入和净增负责,但营销末梢(客户经理或营业厅)则只对发展量负责;另一方面,由于各指标之间缺乏有效的关联,上级公司无法对下级单位作出科学的评价。为解决上述问题,本文在综合考虑移动业务经营特点、上级公司要求、下级单位可操作性的基础上,提出了比较完备的地市公司移动业务经营指标体系,既可以解决省公司、地市公司、营销单位、营销末梢关注点统一的问题,也为科学地评价营销单位/个人提供了一种手段,同时为定位存在的问题提供了一种方法,在移动业务经营工作中具有重要的实践意义。

对现阶段发展集团客户的思考

集团客户又称政企客户,是电信运营商客户的重要组成部分,也是重要的收入和利润来源。随着移动互联网的快速发展,各行业对电信产品、信息服务的需求也发生变化,传统的产品及发展模式逐步表现出对新形势的不适应。以德国为例,传统电信业务（移动业务和固网业务）收入从2007年的663亿欧元持续下降至2013年的596亿欧元。如何顺应移动互联网发展潮流,适应不同行业的发展趋势,改进集团客户发展模式和产品,成为迫切需要解决的问题。本文在参考国内外相关资料的基础上,对现阶段集团客户的发展进行讨论。

专注接入 运营内容

作为21世纪最伟大的发明之一，互联网极大地方便了人们的信息共享和交互，将人们带进了信息时代。截至2008年12月31日，我国网民总人数达到2．98亿，居世界第一；普及率达到22．6％，超过全球平均水平；网民规模较2007年增长41．9％，且仍然保持快速增长之势。

把握规律 科学发展

遵循规律谋发展 按客观规律办事是科学发展观的要旨，是深入贯彻落实科学发展观的关键所在。国资委李荣融主任指出．对企业来讲．学习实践科学发展观的核心就是要认识和把握“四个规律”，即科学发展的规律、企业发展的一般规律、行业发展的规律和本企业自身发展的特殊规律。对电信企业来说，就是要按照科学发展观的要求．找到电信行业发展的内在规律，在企业的运营中把握规律、占据主动，从而提高经营发展能力和水平。

在划小改革中提升基层党组织的组织力

为充分激发员工的内生动力,中国联通山西省太原市分公司(以下简称'太原联通')围绕'有利于提升团队活力、有利于增强市场竞争力、有利于改善业绩水平',实施了全生产场景划小承包改革,实现企业、团队、员工'诉求趋同、目标一致、协同共进、多方共赢'的目标。

“三五三”工作法赋能全场景划小承包改革

实施全场景划小改革是激发基层活力、实现企业发展成果与员工共享的有效手段,但有三大问题横亘在改革创新路上:一是实施全面承包后如何快速提升小CEO的管理指挥能力?二是如何快速提升团队的凝聚力、战斗力?三是如何确保公司的战略战术在基层单元有效落地?中国联通山西太原分公司(以下简称“太原联通”)在推进全场景基层单元划小改革实践中,结合实际,不断摸索,逐步形成了全场景划小改革单元“三五三”工作模式,以期为通信企业基层单元划小承包改革提供借鉴。