常变与长青:华为治理的进化逻辑

华为在外部打压之下,为什么能够“王者归来”?或许正如前轮值董事长郭平所言,源自华为多年来的“常变与长青”。每次变革既是在激烈的市场竞争中被逼出来的,更是来自“冬天”没有到来时就提前准备好“棉衣”的深远考量。而能够在持续的正确的变革实践中迈向基业长青,离不开良好的公司治理体系。

打不垮的华为靠什么持续赢?——华为特色的公司治理体系

“鲁棒性”是控制论中的词语,意即稳健性,反映了在异常和危险情况下系统生存的能力。华为在2018年至2023年经受了美国的极限施压。各种极致找碴之下,美国找不到华为产品的安全漏洞和公司任何违规问题,连最惯用的“法律”武器都无法运用,只能动用行政力量。在这样的情况下,华为没有崩溃,用5年时间解决了业务连续性问题,并从2023年开始恢复业务增长,2024年迈向全面高速增长,实现了“王者归来”,表现出惊人的组织韧性。

轮值20年后的远眺:谁来接班?

对华为创始人任正非来说,2024年10月25日80岁生日的到来意味着自己进入杖朝之年。此前,他虽然还经常在内部开会、发言,出席各种社会活动,但显得消瘦,与以往相比很有些不同。华为许多内部员工觉得,“华为离开谁都行,就是不能离开任老爷子”,公司外部对接班人也常有难堪重任的担忧。企业的创始人总是有各种魅力和经历加持,企业的生命要超过个人生命是每个企业家的追求。在华为的轮值制度实施20年之际,究竟该如何看待公司的交接班机制,这套机制能否保障继任者顺利接班?

中国新科技企业实现善治的核心要义

当前,我国的自主创新已支撑类似华为、比亚迪、中芯国际等突围企业实现了重大科技和市场创新,但中国仍需要更多基础科研成果和更高水平的应用创新成果,特别是能驱动产业升级、激发新质生产力的关键技术创新。所以,切实提升新科技企业的治理水平,已不容延宕Open AI的公司治理结构是罕见的,也是有诸多问题的,恐怕没有哪个中国公司会真正做出这样的公司治理设定。

出海不搁浅:赢得全球化生存竞赛

全球化是一场生存游戏,摆在中国企业面前的每一道考题几乎都是“送命题”。发挥长板,补足短板,将是中国企业出海的必由之路中国企业的制造优势、供应链优势、创新优势越来越明显。“中国制造”,品质已得到极大的改善,整体上与欧美可以平起平坐,甚至在不少领域里产品技术和品质都处于领先地位。制造业产值已占全球30%,仅靠国内市场难以消化,如何主动布局全球产业链、做大全球业务,成为中国企业实现高质量发展的必答题。

华为:轻舟已过万重山

从抗住打压到王者归来,华为是怎么熬过来的?美国政府于2018年开始指控华为违反美国出口管制禁令,向伊朗等国家出售含有美国技术的华为产品,并于当年12月要求加拿大正式拘押华为首席财务官同时也是任正非的女儿孟晚舟,想以此逼迫华为就范。

东鹏饮料:稳中求新的成长之道

作为能量饮料的先行者之一,东鹏特饮连续3年位居中国能量饮料销量第一。近5年来,东鹏饮料营收年复合增长率超过20%,净利润年复合增长率超过40%。根据尼尔森IQ的统计数据,东鹏饮料的核心大单品东鹏特饮500mL装销量已经位居中国饮料市场所有单品SKU(最小存货单位)前三。更重要的是,东鹏饮料完成了数字化的分销体系建设,为后续的高速发展奠定了坚实的基础。东鹏饮料的数字化营销平台在行业内处于领先水平,其不仅是数字化营销的经典案例,也是业务数据化和数字化转型的经典案例。如今,东鹏饮料创始人林木勤正高举“1+6”多品类发展大旗,高举功能饮料民族品牌大旗,向着领先的全国性综合饮料集团迈进。而这一切又是如何发生的?东鹏饮料高速发展背后的核心因素和经营管理之道又是什么?

快时尚跨境电商王者,SHEIN何以得道

中国电商行业和中国互联网几乎同步发展,在20多年的发展过程中,缔造了无数商业神话,也真实地制造了一批各种业态的电商巨头,从B2B(企业对企业)到B2C(企业对消费者)到C2C(消费者对消费者)到DTC(直接面向消费者)……从国内的淘宝天猫、京东、拼多多到“出海四小龙”SHEIN、AliExpress、TEMU、TikTok,综合服务平台、垂直平台、独立站,各种电商商业模式层出不穷。近10年来,随着中国生产制造能力的持续增强、国内外消费者消费观念的变化,在国家政策和国内外物流基础设施的加持下,跨境电商行业又经历了一轮高速发展。其中,整合了传统服饰产业链和国外消费群体,集产业互联网、消费互联网于一体的SHEIN是典型代表。当下国内产能升级、动能转换、消费分级,中国经济正在经历从要素驱动转向创新驱动的伟大变革。在构筑新发展格局的过程中,中国制造业如何发挥优势,在占领国外市场的同时提升品牌附加价值,将产能和制造优势转化为市场优势、品牌优势?跨境电商为制造业的转型升级带来了新思路。我们通过复盘SHEIN的发展过程,将这个低调而又神秘的企业在极速发展中抓住了什么机会、做对了什么、有哪些与众不同的核心经营与管理思维呈现给大家,以期给处于向新质生产力转化中的中国本土企业提供一些变革思路,尤其是给国内从事传统外贸和制造业的企业一些转型启示。

在市场顺周期与逆周期时,分别如何降本增效?

很多企业一遇到行业春天或者经济上行周期,就强调扩大生产,抢夺市场,一遇到行业寒冬或者经济下行周期,就重提降本增效。这本无可厚非,开源节流永远是企业经营管理的两大主题。不过,这是一般企业家很容易想到的顺周期操作,而在天晴时为企业准备好雨伞,天热时为企业准备好过冬棉衣。

韶音耳机:隐形冠军的新质生产力

2023年在不入耳开放式耳机、运动耳机两个赛道,韶音均获全球销量第一。我国经济正在从追赶型经济模式发展成拥有技术与产品定价权的创新型经济模式。在转换经济发展动能、调整经济结构的过程中,各行各业的发展都需要构筑新质生产力。中国的3C(计算机类、通讯类和消费类电子产品)行业曾被国外认为是China(中国)、Copy(抄袭)、Cheap(廉价)三个单词的代表,而如今中国智造开始走向全球。韶音科技(Voxtech)创立于2004年,既是一家专注于电、声产品研发、设计、生产和营销的国家级高新技术企业,也是国家级制造业单项冠军以及专精特新“小巨人”企业。旗下专业运动耳机品牌韶音(Shokz)成立于2011年,品牌深耕开放式声学及佩戴技术,深入洞察运动爱好者需求,不断推出适用于多种运动场景的耳机产品。2023年,韶音全球销售额突破35亿元。如今,韶音已成为全球开放式耳机赛道的领跑者,在售区域覆盖超过60个国家和地区,入驻超过3万家线下门店,全球用户超过1500万人。

胖东来,没有秘密

胖东来被网友称为中国商超界的天花板,线上流传着各种“吹爆”胖东来的小故事,而随着越来越多外地游客打卡,胖东来不断出圈,被网友戏称为“没有淡季的6A级景区”。胖东来创始人于东来并没有把企业当作一个纯粹的商业组织,而是当作一所学校。

人力资源部门七大“顽疾”

在一些企业中,人力资源部门的地位往往不高,整体部门形象和评价相对负面,要么被员工认为是领导的“监工”,要么被业务部门认为是“不懂业务瞎指挥”。为什么人力资源部门找不到存在感和价值感,时常沦为各种问题的“背锅侠”呢?

华为科技成果转化实践

华为饱经挫折屹立不倒,开发出全球领先的5.5G移动通信、微波、无线通信技术及性能卓越的手机终端等,其自主研发与外部结合科研成果转化之路值得每个希望提升企业研发能力、利用外部科研成果的企业家、政策制定者、高校及科研院所管理人员深入学习。

从0到1,到100,再到N——华为的技术研发自研与外部科研成果转化结合之路

科学技术是新质生产力的先导,是促进新质生产力产生和发展的关键变量。然而,要以科技创新推动产业创新,需要解决其中的“卡点”“堵点”,尤为重要的是科技成果转化效能问题。因此,厘清科技成果转化链条中产业、学界、研究机构等诸多主体面临的实际问题,持续有效推行改进措施,对加快形成新质生产力,增强发展新动能,将起到积极作用。于企业而言,企业核心竞争力源自创新,技术创新是其中的重要组成部分。如果把从0到1比作基础研究,从1到100比作预研,而将从100到N比作应用开发,华为技术研发自研与科研成果转化结合的案例,无疑值得正在推进高质量发展新实践的中国公司和企业家们,给予关注与借鉴。

科技成果低转化率之谜

科技成果转化率低这一问题的本质是什么?卡在转化环节的诸多问题的根源是什么?从企业视角看,至少存在九大问题。打通其间的诸多难点,则是一个系统工程。

华为出海,奋战全球化

如今的华为可谓红得发紫,华为已然成为显学,阐述华为“成功之道”,华为CBG(消费者事业部)手机成功之道的文章何其多也。有人说“学华为是找死”,现在的华为规模多大,你的企业规模多大?有人说“华为你学不会”,华为的研发能力、市场能力、企业文化机制不经过几十年打造根本不可能学得来。

中国新科技企业实现善治的核心要义

OpenAI的公司治理结构是罕见的,也是有诸多问题的,恐怕没有哪个中国公司会真正做出这样的公司治理设定。但作为前沿科技领域重大创新的全球标杆性企业,OpenAI案例对拥有核心技术、创新能力突出的我国新科技企业的公司治理,有着重要的借鉴意义。

东方树叶并不神奇

“公元1267年,蒸青绿茶东渡日本;贞观十五年,红茶经茶马古道传往西域;17世纪,中国乌龙风行英伦。传统的中国茶,神奇的东方树叶。”东方树叶短短数十字的广告文案大体将中国近千年的茶叶传播历史展现了出来,不仅将东方树叶要推出的绿茶和红茶、乌龙茶带入其中,还采用极具中国特色的插画风格,体现东方树叶品牌的溯源,代表正统的中国茶。

大变局下重温“华为的冬天”

当下的企业经营环境发生了很大变化,很多企业都感受到经济动能转换期的一丝寒意,与其自己左右摇摆不得其法,不如重温标杆企业面临环境的极端变化时的应对之策。自20世纪90年代开始,信息与通信技术(ICT)行业经历了10年的高速发展,此后华为判断“打下一口井就出油”的情况已经不存在了,行业从高利润行业过渡到了传统行业。华为在2001—2002年遇到了历史上第一个寒冬,销售额首次停滞不前,也面临着从高速奔跑“追求大而不是强”到“增加产出,提高人均效益”的精细化运作的转变。这和当下有些行业何其相似,当高速发展的原有市场和高额利润不再时,企业应当如何应对?