商品陈列的六大要素

购物者在选择商品的过程中，其思维模式是有先后顺序的。对于连锁来讲，不能随意决定商品陈列标准，而是要根据市调的结果来制定相关的准则。

有这样的营运督导,业绩不上升都难

在连锁药店营运部组织架构里，一般都会设置督导岗位。督导介于营运部总监和店长的中间位置，其意义在于必须对总部管理层、各个连锁药店的店长及店员尽义务，处于承上启下的地位。

空杯心态:金牌店长成长记

门店的问题表现在管理层面，而管理层面往上就是干部问题。先抓干部队伍的心态，提高专业技能，提高整个干部队伍的团队锻造能力，只有龙头正了，才会有经营业绩的持续提升。

让品类管理真正落地

品类管理将改变人们原有的经营思维模式,改变人们早已习惯的工作方式,也会变革以往的部门分工、利益格局.企业高层应带领员工克服阻力全力推动. 实施品类管理是一项涉及面广、持续性和系统性要求高的管理活动,实施过程中往往会导致企业战略、组织、流程、管理控制体系的调整,所以公司高层对企业实施品类管理应有足够的认识和高度重视.此外,企业的经营理念、与供应商的关系定位以及信息系统建设也应做出相符的改变.

门店这样开会才能真正解决问题

一般的连锁药店店铺面积通常在200平米左右，只有不到10％的门店面积超过500平米，200平米的门店店长加员工、促销员一般不超过10人。但是规模连锁药店各项指令的执行是需要靠店长通过会议的形式做出布置的；与此同时，店铺很多工怍也是需要通过会议的形式进行安排、传达和总结。

品类管理与促销优化

连锁药店的促销频度、促销商品数量逐渐增多，从过去的每年仅有节假日组织促销到现在的7至15天一个档期，从每期仅有20至50个商品到目前的数百个商品，但是许多企业的促销是非常盲目的。

促销海报如何派发才有效果

门店派发促销海报是一项常规工作，但实际派发效果女口何却参差不齐。如果我们在派发之前就能明确人员分工职责，确定作业流程和作业程序，一定事半功倍。

门店年度大盘流程详解

上期专栏，笔者对盘点做了一个系统梳理，让读者对盘点的整套流程有一个框架性的了解。大部分的连锁药店每年都会对门店安排一次年度大盘，对全年该门店的商品管理情况进行年终总结。本期笔者将对其具体流程做详细介绍。

以系统工程态度对待开店

开新店或者旧店升级如果只考虑选址、装修和人手，那想得就太简单了。事实上，连锁公司要对这类项目有个总体策划和协调的流程和方法，确保开店各方的权责明确，确保开店有计划、有步骤地实施。同时，还能控制新店（升级店）的装修费用总金额。

让促销活动事半功倍

在门店，促销活动也算一项“常态”工作，各连锁都有相当的经验。但仍需注意，凡事预则立，不预则废，在执行过程中找好细节的落地和检核并及时调整，促销效果才会事半功倍。

开店管理切忌“一个人”和“差不多”

部分中小型药店，一般对开店管理不是很规范，普遍存在着“一个人”现象，就是一个装修公司（多是跟着药店发展的装修队）根据药店老板的个人想法及经验进行装修。装修完毕后就开始组织店员进行上货陈列，“差不多的时候”就开始营业了。在整个过程中缺乏整体规划、流程监督、过程控制，由此产生的跑冒滴漏也比较多。甚至在开店过程中因为没有一个系统的开店进度控制、职责不清晰导致各个部门互相推诿扯皮，严重的导致开店进度大程度滞后。

执行力落地实战必杀技

笔者在跟很多连锁管理层沟通时,经常被问到如何提升门店的执行力.他们苦恼的是市面上关于提升执行力的书很多,说得也很有道理,但总觉得不符合公司的实际情况;还有的管理层认为总部指令不能落地是因为执行层不重视所导致的;严重的甚至认为,基层是故意跟公司做对,形成了一种上下互相敌视的团队氛围.

盘点:门店商品管理试金石

笔者经常让店长用一句话概括“盘点”，却少有店长能够说明白。

如何挑选与培养优质的营运督导

连锁药店的营运督导在连锁药店里不是可有可无的一个岗位，对于中型规模以上的连锁药店，营运督导的作用是至关重要的。

金牌店长的八大角色

笔者曾经在超市做过10年，大学毕业从管培生做起（理货员），经历过很多优秀店长的带教，受益匪浅。自己也做过多家不同大小面积的综合超市、大卖场的店长，也积攒了不少经验，对于如何成为一名优秀的店长，有些感想，分为3期跟读者一起分享。

空间管理:品类管理最实用的战术

零售市场是一个瞬息万变且非常现实的战场,而最后的成败完全取决于商品是否为消费者接受,是否能在众多产品中抢得一席之地.那么,如何帮助商品在激烈的竞争中脱颖而出呢？除了完整周全的品类规划外,商品的空间管理是非常重要的一环。商品的空间管理在整个品类管理战术中的地位是至关重要的，是品类管理在门店层面的落地。

店长的自我管理

做人：坚持、坚韧、坚强（明确目标，带领团队克服万难，挑战极限，挑战自我）；做事：专心、专注、专业（抓大放小，理清思路，发挥钉子精神）。

让“营采销”三个和尚都有水喝

连锁门店总部由很多部门构成,其中营运、采购、营销部门是创造销售和利润的核心部门.然而在实际运营过程中,这三个部门因为出发点不一样,往往“对掐”,造成了“三个和尚没水喝”的局面,门店经常感到“令出多门”而无所适从,还对总部指令的严肃性、专业性感到怀疑,事实上削弱了连锁总部的权威.

这些事项,店长必须重点管理

对于一名合格的店长而言，人员状况、卖场状况、营业状况、工作安排竞争店调查等事项，是其必须进行重点管理的。