德国制造:为实际需求而创新

德国制造在不断追求创新，每次创新都为了满足人的某种需求或解决某个实际存在的问题。

全球“隐形冠军”为何德国最多?

＂隐形冠军＂在消费者心中的品牌形象并不是通过广告、炒作以及超强的营销方案所形成的,而是在了解消费者的消费意识后,坚持质量为上,通过为消费者量体裁衣式的客户定位、亲近服务所形成的。

“德国制造”为何能成为金字招牌?

对产品质量毫不妥协、不认同＂价廉物美＂、处处顺应人的需要,塑造了德国产品的良好形象,也成就了＂德国制造＂的金字招牌。毋庸置疑,＂德国制造＂（Made in Germany）是一块金字招牌,不仅意味着产品和服务的高质量,还承载着一丝不苟的精神、诚信的态度和民族的骄傲。然而,成就＂德国制造＂并非一朝一夕之功,而是经历了漫长的积淀.

德国工匠精神的摇篮

通过职业教育,德国不仅造就了大批的精工人才,而且为每一个好学青年打开了大学之门。战后德国经济快速增长,重要的是德国职业教育体制的建立,为企业发展、经济腾飞输送了源源不断的动力,可以说职业教育是支撑德国制造的＂秘密武器＂。如今,德国经济在风雨飘摇的欧元区内成为中流砥柱,也有职业教育助推制造业的一份贡献和功劳。德国职业教育是一个有机联系的整体,它不仅包含数量庞大的职业学校、各式各样的培训机构,

德国企业的创新启示

据美国《幸福》杂志报道,德国大约30%的出口商品在国际市场上是没有竞争对手的独家产品,其价格由德国的出口商说了算。德国产品和技术这样的优势是如何形成的呢？德国企业家和高层管理者普遍认为,创新是德国企业核心竞争力的真正源泉。德国企业的创新能力究竟有多强大？2010年4月30日,在德国慕尼黑举行的官方颁奖典礼上,

政府和市场如何各就其位?

＂党的十八届三中全会的一个重大突破,就是市场要在资源配置中起决定性作用。要素配置更要通过市场,同时要更好发挥政府作用。政府不是退出、不作为,而是政府和市场各就其位＂。

日本人眼中的中国企业：死得也太快了

首先,你必须知道一个基本事实：中国中小企业的平均寿命仅2.5年,中国集团企业的平均寿命仅7~8年,与欧美企业平均寿命40年、日本企业平均寿命58年相比,简直就是天壤之别。据东京商工研究机构的数据,全日本超过150年历史的企业竟达21666家之多,而在明年将又有4850家将满150岁生日,

工业4.0离我们有多远？

工业4.0要建立消费者和生产者之间的联系,生产者带着消费者的个人信息去生产。按照德国总理默克尔的解释：数字科技与工业生产和物流相结合,就叫＂工业4.0＂。这里含有三样东西：第一个叫做智能工厂;第二个叫智能生产;第三个是智能物流。具体来讲,智能工厂建立在自动化的基础之上。我国企业甚至德国企业实际上还没有完全达到智能化的程度。

德国企业如何赢得长期客户?

让企业能长久活下去的方法是长期赢得客户,特别是赢得客户的心。那么,企业靠什么赢得客户的心呢？“急客户所急、想客户所想”是世界级企业的制胜法宝,他们不仅专注于产品、技术、市场等,更多的是专注于客户的核心价值。

以小见大的以色列创新

如果有人对以色列人说＂No＂,他们马上想到的是＂why＂。当遇到问题的时候,他们不是绕道而行,而是把问题视为机遇。在以色列,创新无处不在,其创新思维已经深深植根于每个人的头脑之中。如果有人对以色列人说＂No＂,他们马上想到的是＂why＂。当遇到问题的时候,他们不是绕道而行,而是把问题视为机遇。以下是一些普通以色列人的故事：孩子患了脑瘫怎么办？一位患脑瘫孩子的母亲设计了一款产品,把孩子绑在自己的腿上。不管她走到哪里,孩子都在进行同步训练。

德国企业如何面对事故责任

德国公司在遇到事故责任问题时,以理性的心态面对责任,以真诚的态度面对受害者或客户,通过及时公布已知信息、随后进行深度调查、必要时给予赔偿、对责任进行深刻反思等步骤来处理问题。无论哪个国家,企业出现失误甚至发生事故都在所难免,但对事故的反应方式却千差万别。

德国企业核心竞争力是怎样形成的

二战后,德国学者认识到,德国经济高速发展是建立在战后巨大需求的基础之上,而企业的核心竞争力并未得到有效建立,需求一旦减弱,经济的发动机就会慢下来。德国企业核心竞争力的形成,不是单个企业或某个因素所塑造,而是众多企业和不同因素共同作用的结果。那么,究竟是什么铸就了德国企业的核心竞争力？

德国企业品质是如何塑造的?

不走捷径,认真踏实地做事,是生命的责任,也是对社会负责。细节造就质量,质量赢得美誉,美誉获得尊敬。一、态度决定质量1984年,我国湖北的一家柴油机厂聘请德国退休企业家格里希任厂长。格里希上任后开的第一个会议,市有关部门领导也列席参加。没有任何客套,格里希便单刀直入,直奔主题：＂如果说质量是产品的生命,那么,清洁度就是气缸的质量及寿命的关键。＂说着,

为何德国也出现了“技工荒”?

虽然德国高级技工的就业岗位大幅度增加,但是合格的技工却不那么容易找。提起＂德国制造＂,人们总会想起优秀的德国技术工人。德国技工根据职业的特点不同收入也不一样,在企业工作几年后可以考试晋升为师傅,如高级技工。高级技工收入明显增加,而且有权利作为法人独立经营企业,开店办厂。但是晋升高级技工的条件很苛刻,技工要有4—6年的实际工作经验,还要经过1000小时的再培训,最后须通过专业技术、现代经济理论、

德式风格与华为管理

高质量的产品是基础,构建多赢友好的生态圈有利于企业的持续发展,强烈的忧患意识让企业不断投入研发。这是德国企业造就百年老店和隐形冠军的法宝,也是华为的管理要诀。德国企业的管理风格德国企业为何百年老店比比皆是？为何隐形冠军数不胜数？它们具备强大的竞争力,原因当然很多,但一般都具有以下几点共性：

德国企业的诚信从何处来?

要形成企业珍视乃至热衷诚信的风尚,健全、威严的法律与诚信体系是必要条件,但不是充分条件……德国人和德国企业的诚信有口皆碑：严守合同,不欺客、不宰客,不投机取巧,他们的某些做法甚至到了不可理喻的程度。即便在困难的情况下,企业也要想方设法满足客户需求,按时交货。这方面的例子比比皆是。

企业竞争力的核心永远是企业家

不能想象没有张瑞敏的海尔、没有柳传志的联想、没有任正非的华为、没有王石的万科会是什么样子。最近的万科事件使这家企业处于舆论的漩涡之中。宝能提出罢免万科管理层议案,特别是董事长王石。不管罢免动议是否成功,人们普遍关心的问题是,如果以王石为核心的万科管理层离开,万科是否还具备核心竞争力？

为何很难培养出急需的高级技工?

企业招不到得心应手的技术工人,并不仅仅是学校的问题,其实更是企业在人才培养上不参与或参与不到位的问题。企业管理者都很清楚：机器可以购买,技术也可以通过转让获得,但是人的培养却无法一蹴而就。对制造型企业而言,技术工人不可或缺;企业转型升级,更是需要高质量的技工。然而,技术工人特别是高级技工短缺的情况相当严重。从存量看,据不完全统计,在近1.4亿的城镇企业职工中,技术工人有7000万人，其中高级技工仅占3．5％，中级、初级技工比例分别为35％和60％。

企业领导者要做情绪的主人

人的情绪与生俱来,它可以是一笔宝贵财富,也可能成为负资产,关键是要把握好情绪,成为情绪的主人,而不是成为其奴隶。如果用积极情绪影响他人,不仅可以提升个人魅力,而且能最大化地发挥自身影响力。普通人如此,企业领导者更不例外。善于控制情绪是企业领导者的必备能力,如果领导者被情绪左右,后果不堪设想,

德国企业如何构架团队精神

选人用人,把人放到合适的岗位上,然后育人,让员工与企业文化融为一体。紧接着是对组织＂机器＂进行调试,通过沟通协调,给机器增加润滑油,让其运转到最好状态。被员工们称为＂老爸霍普＂的迪特玛·霍普是德国软件公司SAP的创始人之一,他是个非常注重团队精神的人。1972年,他跟几个伙伴一起创建了SAP公司。爱好体育的他曾说：＂我在实践中认识到,人身上镌刻着体育的印记,包括在后来的生活中。必须有系统地工作,必须目的明确,要不断地学习团队精神。＂德国企业的团队精神首先建立在科学的人员管理评价标准之上。换言之,