ZD公司薪酬制度优化设计研究

ZD公司现行的薪酬制度,是在2004年经济效益低下的情况下为求生存而在2005年初制订的。经过2005年以来的高速发展,ZD公司已由求生存阶段步入谋发展阶段。2005年制订的薪酬制度已经不能适应公司的发展,需要重新进行系统的优化设计。针对现行薪酬制度诊断出来的主要问题,对薪酬制度进行优化设计的实体内容是:夯实确定工资的基础性工作;纵向恢复岗位等级系数;优化工资组成,改行岗位资质绩效工资制;岗位资质工资横向按一岗多薪设计,并将纳入工资档次的办法纳入制度化管理;建立动态的工资调整机制;完善业务部门利润提成绩效工资办法;调整和完善管理、职能、服务人员绩效工资计发办法;制订、颁布《公司部门内部分配指导意见》;大幅度提高新参加工作人员工资待遇,以增加人才吸引力。

薪酬方案结构设计案例与解读

薪酬方案结构,一般包括总则、主体、附则三个部分。确定薪酬方案结构主体内容的决定因素有三个:一是单位在某个时点薪酬改革、薪酬优化调整的目标和具体内容;二是单位在某个时期日常薪酬管理涵盖的内容宽窄;三是单位薪酬管理涵盖的职工范围。如果一个单位薪酬改革或薪酬调整的内容较多,需要表达的内容相对繁杂,并且不宜放在一个大的文件中表达,则需要设计薪酬系列文件,由不同分工的具体文件分别表达。

岗位资质绩效工资制模式设计的理论与实践

我院在为KJ公司设计改制工资方案中,受申报企业资质需要具备相应人力资源资质的启发,首创了岗位资质绩效工资制模式。"岗位资质绩效工资制",其核心突出了薪酬设计"按岗位定酬、按资质定酬、按绩效付酬"的三条主线。"岗位资质绩效工资制"方案框架构成的主要内容为:(1)通过岗位评价形成的"岗位等级表";(2)"岗位资质绩效工资标准表";(3)岗位资质绩效工资标准纳入办法;(4)岗位工资计发,包括岗位资质工资和岗位绩效工资的计发办法。由于把个人资质作为工资决定的一个重要因素,因此相比单纯实施岗位工资制,能够在工资利益的驱动下,有力地促进资质分级企业资质提升战略的实现。

YD公司绩效考核体系设计研究

随着企业内外部环境的变化,YD公司高层管理者逐渐认识到现行的绩效管理制度已不适应企业的发展。为有效支持公司战略目标的实现和提升企业核心竞争力,公司决定引进先进的绩效管理理念,建立起适应公司发展、支持公司战略目标实现的绩效考核体系。

职能部门绩效考核存在的问题与解决策略

很多企业普遍认为对职能部门实施有效考核比较困难,但要保证企业生产经营目标的实现,必须要加强职能部门考核,提高管理绩效。针对职能部门绩效考核存在的问题,应采取基于企业战略设计考核指标体系、强化绩效管理各环节的执行力、注重考核信息收集等具体解决策略。

新时期MT发电公司工资改革的实践探索

MT发电公司启动工资改革的背景是:2008年资产重组后,工资结构、工资标准"一厂两制";工资项目繁多,固定的少,活的多,但活的部分计发不规范;工资晋升通道单一;岗位等级表不能适应企业发展的需要。工资改革的基本目标和实体内容是:支持总厂战略目标实现,实现工资制度"一厂一制",发电侧和检修侧职工同工同酬;将原以岗位技能工资为主体的工资制度,转换为岗位绩效工资制度,同时简化工资结构,建立起正常的工资调整机制和工资能增能减机制;建立起新的绩效工资计发激励机制和约束机制。同时,按照新时期更加注重公平的精神,适当缩小拉大的工资差距,建立有利于建设和谐企业的分配格局。

不同管理理论假设对组织管理方式的影响

每一种特定的管理理论,都是在特定时代的背景下和组织经营管理实践经验的总结中不断形成的。每一个时代的管理理论都有着各自不同的特点。在古典管理理论阶段,其主要代表人物包括泰勒、法约尔、韦伯等人,都把人只看成是"经济人"。现代管理理论阶段,其代表梅奥、马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈等人则提出了新的观点,即人是"社会人"而不是"经济人"。在同一时期,美国心理学家马斯洛又提出了"自我实现人"的假设。时至今日,无论是"经济人"、"社会人"还是"自我实现人"这三种理论假设,作为主流的管理理论假设被沿用至今,三种管理理论或多或少地影响着组织及其管理者的价值观,以致于进一步影响组织的管理。

绩效考核不能带来高绩效的成因分析

绩效考核是一把双刃剑,如运用得当会给管理者带来所期望的绩效产出,增强企业核心竞争力;如运用不当则会适得其反。究其考核失败的原因,大致可以分为以下八个方面:领导者未对企业进行诊断而盲目实施绩效考核,没有把员工的努力统一到企业的战略上来,管理者对绩效考核的滥用,缺乏有效沟通,各级管理者没有发挥作用,考核体系难以确定或绩效指标不能确切衡量,考核只重结果或只重过程,缺乏配套的薪酬体系。