移动互联网改变商业环境:产品的颠覆

随着商业环境的不断变化,尤其是进入移动互联网时代后,传统商家提供的广义产品价值出现了明显的结构性分化,主要表现为产品的功能价值衰落,而产品的信息价值、体验与文化价值明显增长。前者使传统商业遭遇巨大挑战,而后者则使传统企业的价值再生。一经发生即不可逆转,如同呼啸的巨浪一样推动传统企业的转型发展。一、产品的功能价值不断下滑以电信行业为例,首先,技术升级速度越来越快,每代通信技术成为商用主流的时间越来越短。移动通信技术从模拟技术演进到以GSM为标志的第二代移动通信技术用了30年。

4G对运营商及产业格局的影响

2013年12月4日，工信部发布公告，向中国移动、中国电信和中国联通颁发“LTE／第四代数字蜂窝移动通信业务（TD—LTE）”经营许可，三家运营商都获得了4G牌照。

移动互联网业务发展的难题与对策

电信运营商的移动互联网业务从出生到壮大,在相当长一段时间内都需要企业在资源上予以扶持,直到其形成成熟、稳定、可自我驱动的核心竞争力。这往往是一个漫长的过程,其间移动互联网业务不可避免地要＂借用＂企业既有资源,包括既有的品牌资源,以便于移动互联网业务的大规模推广;既有的渠道资源,以便于移动互联网业务大规模售卖;既有的客户规模资源,以便于开展移动互联网业务交叉营销;既有的流程资源,以便于移动互联网业务快速交付等。

全业务运营时代的客户获取策略

在进入3G与全业务运营阶段之后,电信运营商之间围绕客户可贡献价值的争夺日显激烈。结合电信网络的基本属性,客户对于电信运营商的价值贡献可以大致视为与客户消费额、客户在网时长、客户的业务使用频次、客户群接入点数等要素高度正相关的结果。对于参与竞争的各电信运营商而言,对于客户价值的撬动往往来源于对客户消费额、客户在网时长、客户的业务使用频次。

下一代营业厅异彩纷呈

伴随着市场饱和度的逐渐提高，电信运营商之间围绕客户份额、收入份额、客户钱包份额的争夺越来越激烈。其中，自有实体渠道的单店运营管理将日益成为电信运营商掌控份额的基础性能力。

转型关键在于组织体制变革

一个企业的组织形态，不仅呈现出企业内部生产经营的运作模式，更隐含了企业的权力分配、经营思想与生存理念。如果说一个企业用战略主张来表达自己的愿望与思路，那么组织形态则更加实质地决定了企业的性格与行为。尤其对于大型企业来说，如果把转型战略比喻为大象跳舞，那么配合转型战略的组织变革，则是教会大象跳舞的主要力量。

电信业价值的衰落与再生

伴随着商业环境的巨大变化,电信运营商所提供的广义产品价值出现了明显的结构性分化,其显著趋势表现为产品功能价值衰落,而产品的信息价值、体验与文化价值明显增长。前者使传统意义上的电信运营业不断走向衰落,而后者则带来了新电信运营业的再生。这样的趋势一经发生即不可逆转,如同呼啸的巨浪一样推动了电信业的转型发展。

深化改革 推动产业繁荣——十八大后中国电信行业发展趋势预测

十八大是我国进入全面建成小康社会决定性阶段召开的一次十分重要的会议。十八大报告明确把"信息化水平大幅提升"纳入全面建成小康社会的目标之一,并提出了走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路,促进"四化"同步发展等一系列发展要求。信息化水平提升不仅是目标,更是发展路径。究竟如何实现信息化水平提升,如何以信息化建设为发展路径,实现其他目标,需要我们对十八大报告进行全面解读,用更长远的眼光从一个较高的层次来看待电信业的经营领域。透过十八大报告,一张以深化改革为主题的行动指南蓝图呈现在眼前。我们要深入理解、贯彻落实好党的十八大对信息化改革发展提出的新要求。

全业务运营时代的领先者防御策略

最近十年,由于激烈的行业内部竞争与异质替代,电信运营业的传统价值空间越来越小,增长逐渐放缓,进入到全业务运营阶段后的激烈竞争又将加剧这一趋势。作为市场领先者一方,需要在面对挑战者的凌厉攻击时,灵活运用全业务下的防御作战策略,以持续保持市场主导地位。

数字媒体平台的生存之道

相信每个人的电脑上或智能手机终端上，都会有一款甚至多款数字多媒体播放器，以播放内容供应商在网络上发布的音频或视频文件。

移动互联网后进入者的机会

任何一个移动互联网仓业总是处于某个垂直市场中，在一个垂直市场中，究竟能够容纳几个平台生存，是否给后进入者提供了机会，这是一个非常有趣的问题，因为这决定了移动互联网平台服务提供商的战略选择。经过研究，笔者认为。一个垂直市场的容量与以下几个因素密切相关。

Realplayer夹缝求生

如何在巨人的夹缝中闪转腾挪，活出自己的一片天地？Realplayer通过一系列漂亮的组合拳，成功地在微软、苹果面前“虎口夺食”，为所有面临同样困境的企业提供了一个经典的范本。

僵化企业文化杀死了AT&T无线

正如马克·吐温所说，“历史不会重复自己，但会重复自己的规律。”

全业务运营时代的挑战者进攻策略

大卫挑战歌利亚的故事是一个经典的传奇。在故事中，强大的歌利亚高大魁梧，身着重甲，手持重铁枪，无人敢敌，大卫只不过是一个普通的牧童，两人强弱悬殊。但是，大卫却以足够的勇气与智慧，向歌利亚发起挑战，结果出乎所有人的意料，大卫仅用一颗石子就击毙了歌利亚。这个故事千年流传，被赋予了以小击大、以弱胜强的智慧光辉。

面向政企客户的ICT转型攻略

在政企客户市场,电信行业的商业模式创新,从价值源泉角度看,来源于对政企客户可支出份额的全新审视与再定位,通过不断扩大产品或服务的提供范围,尽可能地提升在客户总体预算支出中的比例。从价值定位角度看,电信运营商既可以针对政企客户价值链的某个单一环节进行产品或服务提供,也可以针对某几个价值链环节的组合进行扩展服务。例如,当客户处在基本的通信需求阶段,电信运营商可以只提供基于"标准服务"的产品组合;当客户逐渐把通信需求纳入企业的整体ICT需求中,开始有意识地进行整体信息化建设成本控制的时候,电信运营商可以提供基于"增值服务"的产品组合;当客户已经把ICT能力视为战略驱动力的时候,电信运营商可以提供基于"整体服务"的产品组合。电信运营商在政企客户市场的转型拓展过程,也是一个对于客户需求价值链进行延展支持的过程,这种延伸将一直伴随着转型始终。

传统企业应向互联网企业学什么?

传统企业最应该向互联网企业学习的是对于自己的核心用户群时刻保持巨大的吸引力，并且尽可能地提高这些核心用户的活跃度。更进一步，像小米一样，把这些用户打造成自己的粉丝，这需要让你的用户获得真正的极致体验。

3G时代的运营商流量经营策略

介绍了电信运营商在当前市场经济竞争环境下所面临的严峻形势,阐述了电信运营商从单一类型运营商向全业务运营商转型、从管道运营商向管道+服务运营商转型过程中的融合发展、网络与应用的业务融合等重要流量运营战略,提出了用户的互联网身份识别认证与应用、带有用户人际关系网络的应用、拓展差异化互联网应用等领域的发展战略的建议。

移动互联网时代的新型渠道拓展

在移动互联网时代，电信运营商开发非传统的新型渠道是必然趋势。

传统企业的“风口”在哪里

移动互联网和大数据时代的到来,是一场技术革命与商业模式革命,传统企业正在遭受越来越猛烈的冲击。 许多传统企业发现,自家同类的商品在网上热销,但价格已经低到了无法想象的程度;有的传统企业发现,旧有的生意似乎还能继续,但整个行业的规则完全变了,一群站在门口的野蛮人代替了原来的老面孔;也有的传统企业,其生存已经开始举步维艰,因为它所处的行业正在被移动互联网整体摧毁。

走向平台:运营商的战略演进趋势

所谓平台化的商业模式，是企业把自己定位为产业生态圈中如同水、电、油一样的基础设施，通过为产业舞台上的各类角色提供基础技术、信息、能力或资源支持而盈利的模式。选择平台化商业模式的企业，除了必须对自身拥有的基础资源不断强化保证充足供应之外，还必须以多种接口方式，尽可能广泛地嵌入到各种应用场景之中。对于处于转型期的电信运营商来说，需要把自身海量的传输与接入能力、计算与存储能力、信息处理与分析能力、智能分发与呈现能力、客户黏着与应用集成能力进行充分广泛部署，并大量嵌入到丰富多样的应用之中，使自己的基础能力无所不在，这样才能真正形成卓越的产业链影响力。在商业史上有诸多案例证明，