构建多层次财务人才体系

在竞争日渐激烈的电信领域,迫在眉睫的技术和业务转型带来了对财务管理转型的迫切需求,而财务转型的实现则需要多层次的财务人才体系进行支撑。

电信企业五大战略性投资管理

互联网的出现、移动互联网业务和物联网业务的兴起，让电信业长期的垄断状态被打破，电信业发生了重大变革，产业链重点和利润正在逐渐向上层业务和终端转移。作为企业财务管理的重要组成部分，如何基于自身优势以创新战略性投资管理模式，提高企业的投资配置效率，是我国电信运营商在当前技术和产业格局变革的环境下出奇制胜的重要法宝。

VIE模式拆解:动因及过程

长期以来，国外资本市场仍是中国互联网企业的首选，但目前这一情况却正悄悄发生变化。一方面表现为寻求境外上市的互联网企业数量大幅下降；另一方面境外上市的企业掀起了一股私有化浪潮。同时在地球的另一端迎来了一场资本盛宴：2015年暴风科技作为首家拆VIE模式的互联网企业登陆中国A股市场，示范效应随即展开，引起了中概股的一波私有化浪潮。

VIE模式拆解:未雨绸缪降风险

境外上市互联网企业的回归成为相关监管部门审查的重点。从企业法律纠纷、投资审批、税务和外汇事项等方面的合规问题等都直接影响回归A股的成败。境内外资本市场的变化、经济环境的不同以及文化差异引起了境内外投资者对中国互联网企业认可度及估值的不同。境外上市的互联网伦业中已有暴风影音、巨人网络、启明星辰和分众传媒等成功回归，

杠杆收购的借鉴与启示

作为一种基于市场配置资源的机制,宝能对万科的此次杠杆收购在我国资本市场上引起了巨大反响,这是因为它在很大程度上反映了当前我国兼并收购市场的痛点所在。杠杆收购在微观层面可以推动优质企业的发展扩张、优化社会资源配置;在宏观层面推动国有企业混合所有制改革,加速新兴产业成长,有助于国内的产业整合与经济结构调整,也有助于推动我国企业走出去,加强国际竞争力,从而改变我国目前产业界普遍存在的低水平产能过剩和大而全、小而全的情况。

宝能收购万科的风险分析与控制

作为收购企业的一种常用手段,杠杆收购的关键特征之一就是收购资金主要源于高财务杠杆所带来的高风险,因此在宝能此次杠杆收购万科的行为中,对风险的分析与控制便显得至关重要。一般来说,杠杆收购可分为4个阶段。第一,设计阶段,主要是由发起人制定收购方案,与被收购方进行谈判,进行收购的融资安排,必要时以自有资金参股目标企业,发起人通常就是企业的收购者;第二,融资阶段,收购方同商业银行等金融机构达成融资协议,

患生于所忽,祸起于细微——宝能杠杆收购万科的动因分析

从2015年末王石内部讲话公开挑战宝能系,正式揭开万宝之争的大幕,到2017年6月,中国恒大转让14.07%的万科股份给深圳地铁,历经将近两年时间,万科大股东几经易主,万宝之争终于谢幕。有人说万宝之争无赢家,但作为中国A股市场历史上规模最大的一次公司并购与反并购攻防战,足以成为中国资本市场上的经典案例,而收购方和被收购方变幻多样的资本运作手法也足以令旁观者咀嚼、体会。

VIE“海归”

曾经，国外资本市场是中国互联网企业融资的首选，VIE模式为中国互联网企业早期的发展带来了便利，成为中国互联网企业吸纳国际资本的一种重要方式．但目前这一情况却正悄悄发生变化。互联网企业纷纷拆除VIE模式登录中国A股市场，VIE“海归”浪潮出现。不过．这是一个复杂的过程，且风险暗涌。

基于云计算的企业集团财务流程再造的路径与方向

本文提出在云计算背景下,企业集团通过持续的财务流程再造和IT协同整合,将逐步实现财务集中、财务协同、财务共享向"财务云服务"的转型,并基于此总结提出在云计算背景下企业集团财务流程再造亟待关注的研究方向,旨在提高企业集团资源管理的精细化程度并实现可持续的价值创造。