呼唤健康的市场环境 中欧管理咨询业的比较与思考

基于对中国咨询市场的巨大潜力，世界著名的全球性咨询公司纷纷调整自己的全球战略，它们认为必须进入中国才能更好地为其全球客户服务。而且必须与中国未来的财富500强公司建立良好的客户关系，同时重点研究，如何发掘中国本地的“脑力资源”来实现自己未来的全球战略。无论是普华永道、德勤，还是麦肯锡，

绩效管理十原则

先有战略目标,后有绩效指标;绩效要为目标服务,绩效考核是工具和手段,目标实现才是目的。绩效管理发展经历了三个阶段。第一阶段重点关注个人绩效,主要用来评定个体的工作表现。第二阶段在关注个人绩效的同时,开始关注组织绩效,绩效也从人力资源管理职能上升到战略传承的高度,走向战略绩效管理,绩效成为目标管理和战略管理的综合体。第三阶段从管理视角转向经营视角,绩效管理体系融入企业的战略管理、预算管理、经营计划、审计报告、干部选拔与评价体系,从战略绩效管理走向战略绩效运营。

供给侧改革下,如何打造高品质的人才管理?

供给端的问题背后其实是人才出了问题。那么，供给侧改革对人力资源管理提出了什么要求？当我们在谈经济下行，企业日子不好过的时候，不能简单地指责当政者治理不力，抱怨经营环境不好，而要多看看优秀而卓越的企业是怎么做的，怎么奋斗的。

“向华为学管理”系列(九) 在华为,KPI还有用吗?

徐直军说:"有些主管只关注KPI的完成,但不知道完成KPI是为了什么。比如某平台,每年的考核指标都很好,因为考核指标都是质量、进度、网上的问题,但慢慢地却把自己做没了。"企业到底是为了追求建立一个卓越、有竞争力的嵌入式操作系统,还是仅仅为了追求在网上不出事故?管理者需要思考,工作到底是为了什么?不是为了考核指标,而是完成清晰的目标。

“向华为学管理”系列(十) 逆势起飞,从“零”开始

针对一些资深员工只要不犯错,即便不作出贡献,也能拿到丰厚收入的情况,解决方法是用机制让人从"零"重新出发。任正非说:"自我批判是一种武器,也是一种精神,是自我批判成就了华为,成就了我们在世界上的地位。我们要想继续提高竞争力,就要坚持自我批判的精神。"

“向华为学管理”系列(十六) 华为不推崇“田忌赛马”

竟然有企业家希望通过"田忌赛马"的经营策略取得成功,能够以弱实力、一般化的产品和少量投入打败强劲的对手。说白了,这样的企业家希望以弱胜强,用"小聪明"来弥补实力不足的现实,并赢得竞争。类似的说法还有弯道超车、出奇制胜、追风口等。企业的成功少不了一些机遇、巧合、妙技,但如果成了企业经营的一种普遍现象、一种追求,则又是一种悲哀了。

“向华为学管理”系列(十一) 板凳要坐十年冷

华为的创新不是孤立式创新,而是融合创新,它的坚持不是单纯地坐"冷板凳",而是有智慧发展的考虑的。"板凳要坐十年冷"出自南京大学教授韩儒林的对联"板凳要坐十年冷,文章不写半句空",意思是要沉下心来做学问,淡泊名利、甘于寂寞,坚持自己的研究方向,就不怕得不到重视。任正非曾说。

“向华为学管理”系列(十五) 局部利益与整体利益

李洪元事件是局部利益的突出表现2016年11月21日,李洪元向华为公司发送邮件举报自己所在的逆变器业务部门存在业务造假。2019年1月14日,李洪元所在部门领导何承东为掩盖部门业务造假的事实,私自支付33万元给李洪元作为补偿,以达到不被举报的目的,并私自使用公司印章与李洪元签署补偿协议。事件发生后,华为公司免除了何承东的职务。2019年12月2日,华为公司官方回应:华为技术有限公司有权利也有义务,并基于事实对涉嫌违法的行为向司法机关举报,尊重司法机关的决定。

“向华为学管理”系列(十四) 没有成功,只有成长

可口可乐、宝洁等公司的核心产品都是一百多年前开发的,可是我们并不会觉得这些产品老化了。反而,像可口可乐始终站在主流消费者这边,用品牌内涵促进品牌的年轻化,使产品不会随时间老去。前几年可口可乐公司风靡一时的"歌词瓶",用流行时尚征服了年轻人的心。

“向华为学管理”系列(七) 华为法则:分好钱、分好权

持股员工能得到分红,股价上涨,收益也会逐步上涨,所以"工资只是零花钱",这在华为不是笑谈,而是现实。2018年,华为全年的销售收入达7212亿元,同比增长19.5%,净利润593亿元,同比增长25.1%,是什么促进了华为业绩的持续增长?是钱分得好,是员工的持股制度。

“向华为学管理”系列(十七) 华为如何管干部

华为在2018年初发起“人力资源管理纲要2.0”的公开讨论之后,任正非终于开始对人力资源部“动刀”了。在2018年7月华为总裁办的邮件中,任正非指出:华为现在的人力资源过于权利中心化,容易“指鹿为马”。华为未来的人资体系应包括人力资源体系和干部体系两个系统。

“向华为学管理”系列(六):华为:让个人绩效承诺落地

企业考核的目的是激励员工达成目标,不是为了实现领导的管理权。华为员工需要签署个人绩效承诺(PBC,Personal Business Commitment)。这有点像可口可乐公司的业绩分解,将清晰的目标分解到每名员工、每段时间、每位客户、每个产品上,并在实现过程中匹配了到位的资源、管理,让每个人的每项工作行为直指企业目标,甚至是战略目标的最终实现。

“向华为学管理”系列(十二) 静水深流的力量

如今,一些企业家急功近利,频频亲自上阵做"明星企业家",打造个人IP甚至当"网红",想借此提升企业影响力,却不沉下心来认真做本职工作。经营企业需要一笔笔订单来累积业绩;需要静心打造产品;需要一点点积累消费者的良好印象提升品牌价值;需要用心维护客户关系,提升用户量来应对复杂的市场环境。所以,"静水深流"才是企业应有的经营理念。

世界一流企业的DNA是什么?--对话天九共享集团全球CEO戈峻

三十多年间担任过英特尔全球副总裁、苹果全球副总裁、英伟达全球副总裁,戈峻拥有来自国际一流企业的管理经验,如今转战本土企业,担任天九共享集团全球CEO,履历可谓亮眼。笔者曾经与他有相似的经历,这次交流,不仅是老友相见,也是自由开放的思想碰撞。在这种轻松的氛围中,交谈不仅有对三十年全球一流企业经营管理经验的浓缩。

“向华为学管理”系列（一） 学华为，企业需要管理哲学

华为的成长,不仅是一个话题,还是一个可持续研究与深挖的中国本土企业崛起的经典案例。在本系列文章中,作者尝试从多角度对华为进行分析研究,总结提炼出华为的管理经验来帮助、促进中国企业共同成长。——编者在任正非眼里'人'是根本,并且是以奋斗者为本,提倡知识资本。西方重视制度、规则、程序,中国也重视,但更重视人。

“向华为学管理”系列(十三):产品背后的法则

任正非说过,在华为,技术的重要性排在第三位,首先要注重客户需求,并且客户对产品的评价标准是基于质量的。技术是赢得效益的重要手段,但不是唯一手段,更重要的是满足客户需求。产品研发、价值评价不能唯技术为重,员工技术再高,但做出的东西没人买,那就是没用的产品。

任正非与张瑞敏 管理殊途,皆成大家

作为中国成功企业家的代表,任正非和张瑞敏奋战商海三十余年,分别带领华为和海尔成为行业的标杆企业。三十多年来,两位企业家在企业管理实践中积累了丰富的管理思想,不断为企业提供有价值的经营管理经验。任正非和张瑞敏的管理思想既有相同之处,又有差异之分。文章将就差异化进行浅显分析。

管理不只有黑白

1996年,任正非与梁国世(华为第一位驻外代表,《土狼突围》一书的作者)谈到华为公司为什么能成功这一问题时,任正非回答的是"中庸之道"。或许,从这时开始,任正非就已经建立起他的管理哲学基础——灰度。

“向华为学管理”系列（三） 从200万年薪聘优秀毕业生说起

《华为基本法》中说,一切工业产品都是由人类智慧创造的。华为没有可依托的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出"大油田""大森林""大煤矿"……华为对人才高度重视,在《华为基本法》中"人力资本的增值要大于财务资本的增值"一条,已成为华为人力资源管理与招聘的重要指导思想。而"以奋斗者为本"也是华为公司最核心、最重要的价值观。其实,"人"就是华为的管理哲学。

“向华为学管理”系列(八) 唱响华为管理“交融曲”

任正非把西方管理学、东方文化哲学、军队管理理念融入华为的企业管理中,成就了华为独特的思想文化、价值观和发展战略。熵增视角熵是什么?熵首先是物理学概念。热力学第二定律告诉我们,一个孤立系统的熵会随时间增大,逐步达到极大值.