从红色使命到全球典范 华润公司治理探索与创新

从履行特殊使命的公司发展到排名《财富》世界500强第72位的大型综合性企业集团、国有资本投资公司,华润(集团)有限公司(简称华润或华润集团)融合了红色基因、人本化基因、国际化基因和市场化基因,在国有企业做优做强做大的道路上持续探索并进行了丰富有益的实践。在企业改革发展历程中,华润形成了融合中国特色和国际视野的治理体系,为国有企业改革发展提供了宝贵经验。

华润雪花啤酒荣获“质量奥斯卡”

近期,华润雪花啤酒公司荣获第二十届全国质量奖—成为近20年内首家获此奖项的啤酒企业。荣获大奖。2023中国质量协会年会暨第二届全球追求卓越大会近期在北京隆重举行,会上揭晓了第二十届全国质量奖获奖企业名单。14家获奖企业涉及能源、核电、电力等行业,快消领域勇夺二席,其一为中国白酒龙头企业贵州茅台,其二为中国啤酒龙头企业华润雪花啤酒。

华润渝康资产管理有限公司:发挥“1+3”功能定位 助力西部金融中心建设

华润渝康资产管理有限公司(以下简称渝康)成立以来,始终聚焦防范和化解区域金融风险、助力问题企业纾困、支持实体经济发展主责主业,发挥AMC逆周期经济调节功能。2020年完成混改后,渝康抢抓成渝地区双城经济圈建设、西部金融中心建设重大机遇,积极发挥华润集团赋予的“一个桥头堡”战略定位和服务地方“三个平台”功能作用,在防范化解区域金融风险、支持实体经济发展、国资国企改革中发挥了专业平台作用,累计投资近500亿元、收购处置各类问题资产超1600亿元,为服务地方经济发展做出实效。

华润江中基于价值创造的财务数字化转型

随着新一代数字技术的快速迭代和广泛应用,财务数字化转型已成为企业提升价值创造力、应对激烈市场竞争的必然选择。华润江中制药集团依托大数据、云计算、人工智能等新技术,在制定具有前瞻性、科学性、可落地的财务数字化转型规划方案的基础上,通过建设集团化、统一的ERP核心管控平台、以“价值创造型财务”为目标的财务共享服务中心和构建具有江中特色的司库管理体系,持续推进业财深度融合,推动财务管理数字化自我进化,走出了一条动态演进的可持续高质量发展之路。

华润置地总部大厦塔楼结构方案比选

华润置地总部大厦属于超B级高度的超限高层建筑。为了确定性能最优、最符合建筑设计要求的结构方案,项目在方案阶段对各种可能的结构方案进行了细致的比选,包括抗侧力体系比选、楼盖体系比选和结构柱形式比选等。抗侧力体系比选,对混合结构方案的伸臂桁架或环桁架加强层进行敏感性分析来确定其数量与最优楼层;对混凝土结构方案明确仅需要在43层南北侧设置转换桁架就可以满足规范对整体指标的要求。楼盖体系比选着重比较了各结构方案能实现的净高。对各种结构柱形式的优缺点进行了详细的比较从而确定最优的结构柱形式。最后总结和比较了各结构方案的优缺点并确定最终结构方案。

华润置地总部大厦结构设计

华润置地总部大厦属于超B级高度的超限高层建筑,采用带伸臂桁架和环桁架的框架-核心筒混合结构体系。首先对项目基本情况进行了介绍,给出了结构在风荷载和小震以及大震作用下的整体指标关键结果。然后针对东西侧框架梁柱节点偏心对整体模型刚度以及框架柱设计的影响进行了分析,得到了整体模型框架梁端刚度释放比例以及角柱等效长度系数。最后针对核心筒的缩进与转换,进行了重力和侧力下的墙体受力分析,并通过有限元模型进行验证。分析表明通过转换层以上墙体开洞、转换层楼板配筋加强等措施,能避免刚度突变,确保结构传力的有效性,满足抗震性能目标。

厘清管理边界,让ESG深度融入企业发展——基于华润置地ESG管理工作的探索与思考

随着董事会参与ESG事项的不断加强,“双碳”目标、绿色建筑等议题管理的持续提升,ESG管理机制流程的常态推动和持续深化,为公司可持续管理转型奠定了重要基础。

华润渝康资产管理有限公司:央地协同助推区域经济高质量发展

华润渝康公司始终坚持党建引领,坚持不懈用习近平新时代中国特色社会主义思想凝心铸魂、指路引航,始终牢记金融工作的政治性、人民性,2020年完成引进战略投资混改至今,充分发挥华润集团多元化产业优势、AMC逆经济周期调剂功能,运用市场化方式、专业化手段,在盘活存量资产、化解区域金融风险、服务国资国企改革、支持实体经济发展等方面精耕细作,交出了一份央地合作、产融协同服务区域经济高质量发展的答卷。

华润水泥某C1旋风筒技改前后分离与换热过程的数值模拟

华润水泥某水泥厂C1旋风筒实施了结构改造,利用CFD数值模拟技术分析C1旋风筒技改前后的气固分离与气固换热变化情况。模拟结果表明:技改前C1旋风筒压损预测值为1140 Pa,测试值为1100 Pa,表明模拟结果与实际工况相一致;计算所得的分离效率为99%,表明气固分离效果良好;烟气与生料出预热器的温差为58.0 K,表明换热不佳;技改后C1A因为结构发生了很大变化,压损降低幅度很大,其预测值降至510 Pa;计算所得的分离效率为99%,烟气与生料出预热器的温差为13.1 K,表明分离效率高,换热效果佳;技改后C1B的结构变化较小,故压损无明显降低,计算所得的分离效率为96%,烟气与生料出预热器的温差为15.5 K,表明分离效率变化不大,但换热效果良好。综合分析可得,通过对C1旋风筒的技改,在保证较高分离效率情况下,气固换热效率得到很大提升,同时压损也得到一定改善,研究结果对后期针对旋风筒所进行的进一步的优化设计、参数配置具有重要的指导意义。

“后冬奥”时代冰雪运动进校园的机遇与路径探索——淄博市张店区华润实验小学冰雪运动普及校本化范式例谈

随着2022年北京冬奥会的成功举办,冰雪运动在我国成为一种新风尚。张店区华润实验小学积极推进冰雪运动进校园,致力于通过冰雪运动拓展学生体育兴趣、促进学生身心健康发展、滋养学生良好品质的形成,培养冰雪运动后备人才。文章主要运用文献资料、逻辑分析等研究方法,分析了“后冬奥”时代张店区华润实验小学推进冰雪运动进校园的良好机遇,同时从四个方面提出了校园冰雪运动向纵深前进的发展路径:保障冰雪运动场地供给,提升冰雪运动教师教能,完善冰雪运动课程体系,营造冰雪运动文化氛围。

华润水泥正式发布旗下功能建材统一品牌“润品”

6月23日,华润水泥在深圳华润置地大厦举行了“润品”品牌发布会暨旗下建材事业部“润品荟”入驻仪式,并与华润置地签署了战略合作深化协议。华润集团总经理王崔军,华润置地董事会主席、总裁李欣,华润水泥董事局主席、总裁纪友红,环球石材董事长朱新胜出席仪式。

华润燃气学标杆管理实践

随着企业规模的不断扩大,成员企业数量的快速攀升,企业组织发展与评价方面存在的问题日益凸显。华润燃气控股有限公司以问题为导向,以建设世界一流为目标,聚焦组织管理,按照“立标、对标、达标、创标”四个对标管理阶段,将学标杆管理工具应用于组织发展与评价,围绕“优秀燃气企业”的核心要素搭建工作标准和指标体系,形成动态标杆库,引导各成员企业比发展速度、比管理水平、比客户认可,自上而下形成了积极向上、不断超越自我的学标杆文化,成功打造了一个“上下同欲、执行有力”的组织,全面提升了整体运营管理水平,实现了高质量发展。

华润通大会员忠诚度计划管理平台

在数字经济与消费升级交汇的新趋势下,会员经济日益兴起。实施会员忠诚度管理,成为企业增加客户黏性、促进消费复购、开拓会员经济的一项重要举措。华润网络控股(深圳)有限公司在建设运营华润通平台过程中,将其定位为大会员忠诚度计划平台,以整合全集团会员资源为核心,以用户场景化需求为纽带,创新构建起会员忠诚度计划管理体系,成功将集团各业务单元、平台合作伙伴、商家、供应商、异业联盟紧密连接,为C端消费者提供了高品质生活服务,真正实现了会员通、积分通、权益通、数据通、营销通,成为多业态会员忠诚度计划集成运营且盈利的典范。

财务共享模式下的供应商付款智能审批体系研究——基于华润医商的案例分析

应付账款管理在集团财务核算中占据较大比重,对集团的经济利润效益有着直接影响。如何简化付款流程、提高审批效率是大型集团企业的焦点问题。本文以华润医药商业集团(以下简称华润医商)财务共享中心的供应商付款智能审批体系实践为例,阐述了业务背景、智能付款体系构建路径和实施效果。本文对同行业内其他公司财务共享服务中心的业务流程改进具有一定的参考借鉴意义。

华润集团全面预算管理的创新实践

去年9月份,中央财经大学举办了题为“IT推动管理变 革,预算引领战略执行”的管理会计发展论坛,来自大中型 企业的200多位中高级财务管理人员参加了此次论坛。论坛 由主办方中央财经大学会计学院院长孟焰教授主持,北京诺 亚舟企业顾问有限公司、新理财杂志社等协办。新年的第一 期,我们的特别策划再次选择了预算这个永恒的话题,因为 预算的季节又来到了,我们已经闻到了预算的味道。虽然“年 年岁岁‘话’相似”,却“岁岁年年‘话’不同”。希望我们 的反复讨论,能不断给您提供新的思路。

企业管理体系的设立与运行——华润6S的发展与透视

作为一家多元化控股公司,华润集团近年来以财务为突破口,结合集团实际逐步建立起一套企业管理体系,即企业称谓的6S.6S是华润管理的代名词,实际上是6个体系(system)的简称.其成功实施不仅推动了企业的管理进步,同时自身也在不断完善.

华润电力控股有限公司:打造循环经济的“华润模式”

公司简介 华润电力控股有限公司（以下简称华润电力）成立于2001年8月，2003年11月在联交所主板上市，是华润集团的旗舰香港上市公司，2009年纳入香港恒生指数成份股，是中国效率最高、效益最好的综合能源公司之一，业态涉及火电、风电、水电、分布式能源、核电、光伏发电、煤炭等领域。截至2015年底，华润电力总资产2080．9亿港元，投资区域覆盖了全国19个省、自治区和直辖市，发电运营权益装机容量3473．1万干瓦，连续九年入选《福布斯》全球上市公司2000强及普氏能源资讯全球能源企业250强，综合排名分别为第646位和第75位。

华润万佳 最相信自己

华润超市,香港第三大超市集团,在香港本土零售业力挫家乐福的经典系列战中成熟。从1991年开始,积极拓展内地市场,目前已经形成了全国性的经营规模和连锁销售网络。2000年列入中国连锁业百强第十一位。万佳百货,改革开放的最前沿阵地——深圳的创新与创业的杰出代表,在与国际巨头的对阵中成长起来,传奇般的经历在业界广为流传,成为国内零售企业“与狼共舞”的一面旗帜。2000年列全国连锁业百强第十三位。2001年,华润集团注资收购万佳百货股份有限公司。2002年初,华润将华润超市与万佳百货进行整合,成立了华润万佳超级市场有限公司。2002年8月1日,华润集团将华润万佳超级市场有限公司正式注入集团的旗舰子公司——华润创业有限公司。整合后的华润万佳以46亿元的总营业额位居2001年度中国连锁百强第十名。

多元化控股企业怎么管?——华润集团的财务管理探索

作为一家资产规模近千亿的大企业,华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团,我们习惯地称之为多元化控股企业.多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持,实践中的管理运作恐怕还会面对更多的难题.

华润常熟发电厂1#机组加氧自动化改造

给水加氧是当前高参数机组普遍采用的一种常规的给水处理方式,在当前机组负荷波动越来越频繁的情况下,如何维持给水氧量基本恒定是保证给水加氧设备正常投运的重要因素。华润常熟发电厂对1#机组进行了加氧自动化改造,其中给水加氧采用了液态恒值加氧技术,取得了非常理想的效果,给水加氧自动化改造后可在机组负荷大范围波动的情况下,精确控制给水溶氧值,并且实现完全自动化运行,无需人工调节,确保了给水加氧设备长期稳定运行。