设计企业“项目经理制”模式的组织陷阱和项目管理模式的选择

0引言 设计企业作为项目驱动型企业,在项目管理上存在诸多问题。总体来说,主要有两大类：一类是项目管理的模式选择错误;一类是在具体的操作层面,项目管理制度体系不健全。项目管理模式的正确选择是单位和项目有序、高效运行的前提和基础,项目管理制度体系则是项目运行高效、有序的保障。

设计企业项目经理制模式的组织陷阱和项目管理模式的选择

“推行项目经理制的单位,几乎都产生很多问题,甚至一些单位经过多年的项目经理制运行,逐渐成为“四无”单位：无技术、无人才、无积累、无品牌。因此,设计企业必须放弃不切实际的项目负责人依赖和简化管理迷思,否定和摒弃项目经理制。”

如何激励团队——基于共评法的团队激励模式

团队存在的最直接原因是联合更多的力量来解决单个人无法解决的问题，比如企业要开发一套ERP系统，就需要懂管理、懂计算机、懂生产、懂财务等等方面的专家，而几乎没有这样的通才，只有借助团队的力量。因此团队中最显著的标志是集体绩效。但是对于团队成员的激励却是一件棘手的事情。基于共评法的团队激励模式，相比测评法的激励模式，更容易使团队成员在集体和个人两个层面上都具有责任心，从而实现团队协同效应。

阿里巴巴 异业联盟中的营销协同

2007年6月，阿里巴巴的4家网商，依靠网络诚信度，获得建行“e贷通“共计120万元贷款，企业诚信度首次成为银行发放贷款的重要依据。据悉，这4家网商的信贷项目，只是阿里巴巴与中国建设银行携手推出的企业信用度贷款业务的前奏，首批100家信用良好的会员企业将获10万～1000万元不等的贷款。

如何提高设计师的满意度和积极性

据统计,截至2013年年底,全国共有勘察设计单位1万9千余家,从业人员近244万,营业收入约21 409亿元,其中工程设计收入约4 000多亿元。按设计师人均产值40万计算,全国应有设计师100余万人。对在勘察设计单位内部人数最多的这个群体,许多单位对这类人员如何进行管理却感到十分困惑。

战略思维的起点

较短的规划时窗可能会导致企业的运营缺乏连贯性,资源的投入缺乏持续性,难以建立企业的核心竞争力,从而阻碍持续性竞争优势的形成。

成功合资创造1＋1〉2

《整合：把问题消灭在根源》一文是点睛之笔。一直以来．中外合资企业的有效管理往往是个中方与外方间的“零和”游戏．双方整合的难度成为制约企业成长的最大瓶颈．对抗的结果往往是拥有资金与技术优势的外方获得合资企业的控制权而告终。但是受国内汽车行业的政策制约汽车合资项目只能以战略联营体的合资形式来兴建．外资企业有先进的技术管理与研发优势．

设计企业“院所二级核算模式”的利弊分析和完善对策研究

华锐在为设计企业提供管理咨询的过程中发现，受计划经济时期在勘察设计行业推行的技术经济责任制和经济承包制的影响，目前一些设计企业在内部还在实行“院所二级核算模式”，也就是院与设计所划定产值（或收入）的分成比例，双方明确责权利，划归设计所的部分由设计所负责分配、使用，该部分包含设计所人员的工资奖金、项目成本费用、日常管理费用等。这种模式在有些单位也称之为“院所切块分配”、“经济责任制”等，

企业并购中HR整合的五个关键因素

国内外企业并购实践的研究表明,并购整合尤其是HR整合已成为企业有效配置资源、提升并购绩效与创造价值的核心环节。本文系统地分析了HR整合在企业并购中的重要作用,并提炼出加强有效沟通、争取关键人员支持、妥善处理裁员、员工开发、建立有效激励机制等HR整合的五个关键因素。

以共评法破解项目型团队激励困局

在对项目型团队成员个体的绩效考核和激励方面,传统以KPI、平衡计分卡、360度考核等为代表的绩效管理理论和工具,以及着重精测绩效数量(绝对数量)的测评式绩效考核方式,并不能解决个体绩效考核问题。本文提出了一种基于对绩效贡献率(相对数量)评价的共评法绩效评价理论,以弥补传统测评工具的先天不足。

立足服务理念的组织设计

在市场经济条件下,许多企业建立了内部市场链的管理模式,部门间基于科层制的服从关系向市场化的契约关系演进。因此,需要变革传统的组织体制,从服从关系走向服务关系,立足服务理念进行组织设计。