战略绩效管理化解经营矛盾

胡总的烦恼:“经营管理怎么做”胡总是南方某科技公司的创始人,公司聚焦于生物科技的研发与服务。胡总对公司的发展战略有清晰的构想,对行业现状、技术趋势、人才分布等情况洞察深刻。然而,尽管公司所处的赛道优质,但是他感觉整个公司只有自己为公司的发展操心,整个管理层并不能很好地理解和共鸣公司的发展战略,在执行层面存在很大问题。

走出高固低浮四误区

2023年,德锐咨询创始人李祖滨曾做过一个现场调查:在总收入确定的情况下,应聘者会首选哪家公司?结果 82%的人选择了固定薪酬行业最高的公司(见表1)。效率工资理论认为,高生产率是高工资的结果,支付比市场水平高得多的工资能吸引人才,提高员工工作激情和偷懒成本,具有激励和约束的双重功效,从而产生更高的生产效率;低工资则会造成高素质人才流失或员工较低的满意度和敬业度,导致生产效率低下,企业错失发展良机。这也是杰克·韦尔奇说“工资最高的时候成本最低”的底层逻辑。

薪酬激励设计五步法

激励模式、总体薪酬水平、固浮比、考核指标、奖金与绩效联动关系——明发公司是一家洁净室装饰企业,公司在成立初期,为了拓展业务,总经理提出销售人员的激励模式必须是底薪+提成制。刚开始,这样的激励模式的确激励了销售人员,短时间内公司占领了市场,还开拓了一些稳定的大客户。

高人效带来高绩效

一系列围绕提升人效的改革举措,激发了企业内部活力,使得美华公司处变不惊,迅速摆脱困境。新冠肺炎疫情让许多企业陷入困境,无论是行业龙头还是小微企业,都遭受到前所未有的冲击。美华公司(企业名称为化名)是集食品生产与连锁零售为一体的企业,拥有数十家零售门店,疫情中也遭受重创,所有门店停业达半个月之久。

合理设计股权回收机制

要"蜜糖",不要"炸弹",实现企业和股权激励对象的双赢。"上市敲钟、股权激励、财务自由",这些词近年来经常出现在人们口中。老东家与前员工因股权纠纷引发争执,引来网友围观的例子也屡见不鲜。此类纠纷随着讨论与误读蔓延发酵,有些甚至对公司品牌形象造成了很大的负面影响。与此同时,在纠纷时所暴露出的股权激励制度不合理等一系列问题,很容易让那些未能在股权激励中获益的在职员工觉得不公平。因此,当企业在满腔热情的开展股权激励时,需要关注股权回收的机制设置,一旦产生纠纷,不仅损财、损形象,更失人心。

用动态股权持续创造价值

持续的价值创造,需要核心团队的持续贡献。只有股权分配而缺乏动态调整,会让股权分配或激励对象失去持续贡献的动力。近几年,创业风潮日益高涨,创业企业的治理问题也在困扰越来越多的创业者和企业家。无论是计划开展股权激励的创业企业,还是持续孵化新品牌、新经营实体的孵化平台,在分配股权时,都需要规避两个误区:其一,忽视贡献,只根据出资能力确定股权比例。

“飞轮效应”的启示 在动荡中保持定力

吉姆·柯林斯:动荡环境下更需要的不是创新,而是恒定的坚持吉姆·柯林斯:动荡环境下更需要的不是创新,而是恒定的坚持。现在大家都在讲VUCA时代,都在谈创新,都在谈数字化转型,而吉姆·柯林斯却在用20多年的时间坚持着一个观点:企业的成功更依赖对自己优势飞轮的恒定坚持。

转动345薪酬飞轮

给3个人发4个人的工资,创造5个人的价值。近年来,"345薪酬"体系(给3个人发4个人的工资,创造5个人的价值)随着华为、龙湖、阿里巴巴等知名企业的推崇而被更多企业所共知。探究"345薪酬"体系的内生逻辑,实质是为企业导入高人才-高绩效-高激励(顺序无先后)的增长飞轮。即企业吸引和激励更多优秀人才,共同实现高绩效;高绩效不仅给员工带来工作成就感,也让企业发展越来越好,拥有更多的资源和条件,如此企业便有能力为员工提供高激励.

轮岗制培养全面人才

轮岗制能够让员工了解企业不同部门的工作重点,鼓励其换位思考,培养多元化思维。无论是培养个人的复合型能力,还是打破组织板结、破除惰怠,轮岗制都是一个行之有效的方法。通过轮岗,管理者可以站在不同的岗位角度思考,更具全局思维,更好地掌握公司总体业务。同时,也更有机会学习新的知识、技术、管理理念和方法,应用在不同的领域。

找到跨越生死线的飞轮

为了让飞轮能够积蓄并迸发出足够的能量,需要找到正确的飞轮组件和关键的第一推动力。《飞轮效应》一书作者吉姆·柯林斯断言,如果企业希望获得成功,就必须对自己的优势飞轮有恒定的坚持。他认为,企业从优秀到卓越的转变,没有单一起决定作用的创举,没有惊人的创新.

“懂业务”的素质模型

企业在人才管理中常出现以下四种错误,一是用老业务的人才标准管理新业务,二是本该用创新型人才时却用传统人才,三是将培养重心放在人才难以获得的能力上,四是把选择重心放在容易培养的技能上.其中前两条将导致企业的业务无法得到充分发展,后两条将导致企业的人才无法得到充分赋能,业务导向素质模型的建模理念是:先横向业务定位,后纵向素质建模,帮助企业实现业务、人才双发展,加速企业的成功.

“双高”文化助力团队绩效

当下我们处在VUCA的时代,企业需要更快速、灵活、敏捷才能制胜,而要想达到这种状态员工需要高标准要求且高人性关怀的文化氛围。高标准要求的企业文化强调组织的稳定性,高人性关怀的企业文化,强调组织的变革性和灵活性,高标准要求是指对企业高远目标的追求,对内部规章制度、文化的认同和自律遵守,特别是对违背价值观的零容忍。高标准要求的企业文化可以将企业打造成一个精密的组织机器,顺畅、高效、完美的运行,使整个组织变得整齐划一。高人性关怀是指给予员工富有竞争力的薪酬福利,对员工充分的尊重、信任和授权,同时不断地关注和帮助员工成长。高人性关怀的管理能够带来员工的高敬业度、强烈地归属感和认同感,从而支撑企业发展。

轮岗制培养全面人才

无论是培养个人的复合型能力,还是打破组织板结、破除惰怠,轮岗制都是一个行之有效的方法。通过轮岗,管理者可以站在不同的岗位角度思考,更具全局思维,更好地掌握公司总体业务。同时,也更有机会学习新的知识、技术、管理理念和方法,应用在不同的领域,在实践中得到进步与提升。从个体的成长发展路径来看,轮岗的培养方式有利于培养复合型人才。