吴江农村商业银行:党群共建新机制 和谐稳健促发展

良好的党群机制是企业发展的＂定海神针＂,也是企业转型升级的内生动力。近年来,吴江农商银行紧紧围绕党委中心工作,不断推进党群工作一体化,实现相互依存、优势互补,有力促进了全行改革转型发展。

扭住关键 全盘皆活——江苏省吴江农村商业银行公司治理经验速写

江苏省吴江农村商业银行开业于2004年8月,目前全行设有10个部门,下辖74个分支机构,全行总资产209．90亿元,本外币存款162．77亿元,本外币贷款111．66亿元,存、贷款规模在当地金融机构中居首位,在苏州农商行系统居第二。自成立以来,吴江农商行紧紧扭住董事会建设这一公司治理的关键一环,致力于现代金融企业制度的建设,迈出了坚实的发展步伐。

浅议农村商业银行中间业务创新组织体系

当前,中间业务已成为商业银行的主体业务之一。而农村商业银行的中间业务还处于起步阶段,为推动其健康快速发展,有必要从机制上对中间业务的内涵和外延进行分析和研究。本文从中间业务的创新组织体系角度出发,论述了农村商业银行在中间业务的现状及创新组织体系上的局限性,并针对存在的问题,提出了发展中间业务的措施建议。

关于吴江市中小民营企业融资难问题的分析

中小民营企业的发展是推动吴江市经济增长的重要力量,解决好中小企业融资难的问题,对实现吴江市经济的持续稳定发展,缓解就业压力,推动社会主义新农村建设具有重要战略意义。本文围绕中小企业融资难问题展开分析,从中解释导致企业融资困难的体制性、内在性、环境性等方面的障碍因素,从企业自身、金融部门、政府和社会等四个方面提出对策建议。

“三招”助推新农村建设

近几年来,江苏吴江农商行以服务“三农”为己任,把业务发展融入到新农村建设之中,千方百计增加涉农信贷有效投入,确保新增贷款20％用于支农,前两个月共计发放贷款余额96.89亿元,其中涉农贷款达22．74亿元,占比23．47％, 强力助推吴江市新农村建设,自身业务也得到快速发展,综合实力显著增强,存贷款额稳居全市各家银行首位,成为真正服务农村金融的主力军。

互联网金融发展及模式研究

2017农历鸡年春节支付宝推出集齐五福得手气红包活动,金额高达2亿元,同时联合数十家知名品牌推出支付宝VR红包,微信在除夕夜当天红包发送数量也达到数亿个,互联网悄然改变了人们的生活方式和消费习惯,加速了产业的创新改造和升级。本文对互联网金融发展过程进行梳理,阐述各行各业在"开放、平等、协作、快速、分享"的互联网精神下,运用互联网思维不断加强资源扩张和跨界融合,形成金融的创新模式。

农商行公司治理实证和对策

2001年11月，苏南地区的张家港、常熟、江阴农信社成为首批股份制农村商业银行的试点单位，这标志着我国农村金融体制改革的重大突破。作为农村金融改革试点的组成部分，农商行的组建确实为农信社的改革带来了不少变化。但农商行公司治理由于股权分散、组织结构的权责不清、监管不力和不合理的红利政策等，导致现行治理模式问题多多，更多是限于形式而缺乏实质内容。

农商行独立董事激励约束方案设计

独立董事激励机制的建立《农村商业银行管理暂行规定》明确农村商业银行董事会必须设立独立董事,而且在制度规定中独立董事责任重大,事务不少,那么独立董事履行职责的动力来源是什么呢？一种解释是声誉机制,一般认为,独立董事在上市公司或股份公司中表现出应有的独立和客观,无形中将提高他的声誉,而一旦没有履行职责或违反独立性规定或发生其他违规行为时,会影响他们的声誉。

团队输出促破茧脱困

团队输出,是指输出优秀的管理团队。在战略投资等并购重组的工作中,＂团队输出＂,即从银行众多的管理者中选派一只优秀的管理团队至异地机构,通过他们把自身的经营理念、管理模式、企业文化植入过去,是一项十分关键的措施,事关并购重组之后机构的健康发展。这支输出的团队在提升异地机构经营管理能力的同时，也能培养和造就一批可用之材，这些人才又可以作为下一次团队输出的重要人选。

合作社点染的“苏南绿”

种粮合作社的品牌路让大田产出＂涨＂声四起;各型各类农民合作社酝酿出农业发展的新模式;

“小平台”服务“大转型”

依托客户关系管理系统平台,满足广大客户的金融需求,有效应对客户资源竞争,实施打造＂百年银行＂战略,＂小平台＂有效服务于整体管理＂大转型＂

织就连接客户的“金纽带”

近年来，江苏吴江农村商业银行积极推行客户经理制，一切从客户和市场的需要出发，加快转换经营机制，走出了一条开拓业务、挺进市场的成功之路。