大型国有企业改革与发展的成功范例——四川长虹体制转型个案考察

目前,中国多数国有企业绩效较差,面临困境,背负沉重债务,不少企业资不抵债,亏损严重,处于停产半停产状态。如何促使国有企业特别是大型国有企业尽快走出困境,是中国深化国有企业改革面临的重大课题。为了解决国有企业体制不活、机制不灵、效益低下的问题,从80年代初期进行国有企业改革以来,我们采用了扩权让利、利润分成、利改税、承包制、租赁制、利税分流、转换经营机制、股份制、现代企业制度等许多招数,推进和深化了国有企业改革,取得了很大的成效,使国有企业的整体素质不断上升,活力有所增强。

长虹集团发展历程

长虹,一个偏居西部,拥有60年岁月的国有企业,杰出、辉煌、璀璨。发展历程中,每当经历过挫折和阵痛,总是能潜心修炼,埋头从技术做起,凤凰涅槃浴火重生。如今的长虹,正向着做世界上受人尊敬的全球化企业阔步前行。

长虹集团60年：研发尖端技术 铸就民族脊梁

四川长虹电子集团公司始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，伴随改革开放30年，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集IT、能源、商用电子、生活家电等产业和研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。

实践效率提速,塑造长虹物流品牌

随着企业发展规模的不断扩大,管理的复杂程度在不断地挑战着企业管理者的能力极限。当今企业在许多领域的竞争日趋激烈,而竞争的成败取决于“成本低、速度快和质量高”。在有限的资源条件下,要求企业迅速对市场需求做出反应,提供高质量的产品和服务,“效率提速”已经成为企业的共同要求。而做到低风险环境下的“效率提速”需要强有力的管理变革来支持。迫切要求企业通过对研发设计、生产制造、物流配送和售后服务等各个环节进行深入研究,找到企业生产经营中增值能力不强、资源未能充分利用和反应速度不及时的环节,并做出持续改进的管理变革。

长虹碱锰电池引进生产线及特点

长虹电子集团引进了日本东芝公司LR 6型和LR 0 3型各两条无汞碱锰电池生产线 ,自动化程度高 ,每条生产线的生产能力均达到 30 0只 /min ,于 1 999年 1 0月安装投产。该生产线的正极锰环制造采用先进的二次复压成型技术 ,降低了电池内阻。电池隔离管制造采用高密度隔膜纸斜向缠绕 ,吸液快 ,保液能力强。电解液和锌膏注入 ,采用精密的计量泵来实现 ,保证了注入精度。电池装配采用电脑控制自动组装 ,关键工序设有自动检测 ,全线只需 9人观察运行和操作。

大企业集团资金集中管理的探讨

结算中心目前是诸多大型企业资金集中管理常用模式，本文分析了结算中心运行中所存在的法律和税收问题．并探讨了一种规避风险的方法。

集团财务公司客户贡献度分析模型研究

集团财务公司应通过科学搭建客户贡献度分析模型,合理向客户投放信贷资源。本文根据集团财务公司业务范围及特征,提出客户贡献度不同分析维度,通过对每一个分析维度进行重要性评估并赋值,创建客户贡献度分析模型。定期运用客户贡献度分析模型,开展客户分析,有助于集团财务公司提升精准化、差异化的金融服务水平,维护良好的客户关系。

创新金融服务模式破解中小企业融资难题——以长虹财务公司供应商链中链“应收账款融资模式”为例

2017年,国办发布的《关于金融支持制造强国建设的指导意见》中提出,积极鼓励机构依托先进制造业产业链中的核心企业,积极开展应收账款保理、质押融资等各种形式的供应链金融业务,有效满足产业链条上中小企业的融资需求。在这样的背景下,长虹财务公司探索的供应商链中链应收账款融资服务模式,就是把更多金融资源配置到核心企业上游的薄弱中小企业,依靠核心企业的信用,将中小企业持有的零散的、难以确权的应收账款融资资源,通过供应链金融平台实现应收账款单笔拆分、多笔合并,不受地域和时间限制,快速地实现流转或变现,形成了一种基于中征应收账款融资服务平台的"线上应收账款反保理"融资模式,更好的满足实体经济多样化的金融需求。

论集团企业对子公司管探

集团企业是建立在企业法人股份基础上的，以一家实力雄厚的企业为核心，以资本为纽带联结而成的多法人、多层次的企业联合体。鉴于联合体中的企业构成母子公司关系，集团企业对其子公司的有效管控就成为自身做大做强的必由之路。为此。本文拟就集团企业如何有效强化对子公司管控问题谈些看法。

长虹S100型超级VCD视盘机工作原理与维修

长虹S100型超级VCD视盘机是长虹公司于1998年8月正式投产的新一代视听产品。该机采用C-CUBE公司的CVD解码芯片(CVD-1)。

长虹红太阳VD3000 VCD视盘机电路详解与维修

一、简介长虹公司以其先进的设备,高水平的科技和完善的质量保证体系研制、生产的长虹红太阳 VD3000 VCD 视盘机,采用美国 C-CUBE(斯高柏)公司的

长虹——中国民族工业的典范

长虹——中国民族工业的典范○衡冬妮四川长虹电子集团公司的前身是国营长虹机器厂，属大型军工企业，现为特大型国有独资企业，是我国首批国家一级企业。改革开放以来，长虹公司锐意改革，勇于探索，义无反顾地走向市场，走出了一条成功的军转民道路，取得了显著的成绩。...

长虹的全方位创新体系

长虹管理创新强调战略匹配和价值创造,各职能线、各产品线围绕公司年度业务计划和经营方针,认真梳理各方面的管理短板或战略不适应问题,通过管理创新项目的方式推进公司管理机制不断优化。

论长虹品牌战略的成功之路

一个民族品牌的崛起长虹,中国彩电业第一品牌。"长虹"品牌的拥有者四川长虹电子集团有限公司,截至2007年3月,净资产已达130亿元,总资产为178亿元,员工总数为3.5万人。历经多年的发展,长虹完成了由单一的军品生产到军民结合的战略转变,成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子产品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化。

加强“三支队伍”建设,开创长虹发展新局面

从1998年开始,长虹公司在多年持续高速发展以后,着眼未来,主动进入了调整时期.在这一时期,长虹完善了法人治理结构,加大技术创新力度,产品结构从单一化走向多元化,在继续保持彩电市场占有率全国第一的同时,空调、电池、视听产品、白色家电相继成为公司新的增长点.资本运作取得成效,吉林、南通、中山三地运作良好,OEM等现代化经营手段得以实施,公司内部各要素不断优化,一个高效的企业运作机制已具雏形.2001年9月20日,在长虹"精显王"背投影电视技术鉴定会后的新闻发布会上,长虹总裁倪润峰向业界再发强音:"中国彩电业的春天已经来临"!拉开了长虹大发展的序幕.