危中求机 好中求快——建设银行河南省平顶山分行公司业务又好又快发展启示

2008年以来，面对全球金融危机的冲击和国内银行同业竞争的加剧，建设银行河南省平顶山分行克服困难，对公业务呈现出全面、健康、加速发展的态势，多项指标居当地同业首位并创历史最好水平。截至2009年底，企业存款本外币时点余额594102万元，较年初新增129358万元，完成省行计划的193％，当地同业占比第一位；累计投放公司类贷款273247万元，

砥砺奋进樽市场 逆势而上竞风流——建设银行河南省平顶山分行危中求机跨越发展领跑同业

经济增长缓慢，煤炭、钢铁、发电、建材等行业市场形势日益严峻，中平能化、舞钢公司、姚电公司等支柱型企业大幅减产，全市固定资产投资总量长期偏低，后续财源建设迟缓，河南省平顶山市经济发展面临严峻的形势和考验。然而，在如此恶劣的环境中，面对困难和挑战，建设银行河南省平顶山分行负重拼搏、奋勇争先，各项业务却呈现出全面、健康、加速发展的态势，多项指标高居同业首位并创历史最好水平，以卓有成效的发展实践和骄人业绩，行走在和谐干事、激情干事、踏实干事、干净干事的道路上。

建设银行河南省平顶山分行推进事业部制改革的探索与启示

事业部制改革是商业银行管理体制和经营模式的重大变革。在金融脱媒严重、利率市场化加速的今天，灵活的经营体制、高效的运作模式，对于银行核心竞争力的支撑作用日益凸显。传统以分工为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割，与现代商业银行市场化、专业化、扁平化的发展趋势是相悖的。事业部制同时也是国际发达银行的先进经验，美国的美国银行、英国的渣打银行、德国的德林斯顿银行都是按照事业部制方式建立的，把客户分为两大板块，一是个人业务，一是公司业务。我们的战略合作伙伴美国银行，最大的经营优势就是零售业务，在零售业务方面实施的也是事业部制管理。因此，选择事业部制，打造流程银行，是商业银行以科学发展观为指导，在经营体制和管理机制改革转型中迈出的关键一步。

抢抓机遇谋发展奋发有为铸辉煌——建设银行平顶山分行公司业务三年跨越式发展纪实

2009年以来，建设银行平顶山分行公司业务整体呈现跨越式发展势头。在新一届领导班子带领下，最大化整合发挥全行合力，对公资产、负债、中间业务、客户规模持续扩大，效益贡献提升，创新能力增强，领先优势明显。在当地金融同业，对公存款新增、对公中间业务收入、对公账户新增持续保持份额第一；在系统内，连续三年夺得河南省分行公司业务综合考评第一名，对公存款、中间业务、投行业务、资金保全、重大项目营销等业务也多次获得河南省分行奖项，其中，天瑞集团综合金融解决方案获得总行三等奖。

有效缓解基层员工压力的相关措施及建议

适度的压力是保持企业活力的源泉和推动企业发展的助力器，但如果压力超过一定的限度，就会给商业银行的业务发展带来不利影响。因此，压力管理过程，就是研究如何将这些过度的压力释放出来，有效缓解员工压力的过程。从加强思想政治工作、坚持民主管理、丰富职工文化生活，推动商业银行经营的快速发展。

服务聚人气 转型促效益——平顶山分行个人金融业务快速发展纪实

河南省平顶山分行以个人银行事业部制改革为契机，明确了个人金融业务发展的战略地位，在“专业专注”原则指导下，利用体制改革带来的发展机遇，精耕细做，力促转型，员工面貌焕然一新，个人业务快速发展，创造了个人存款增速、个人中间业务收入、个人委托性存款新增和理财产品销售等多个同业第一的骄人业绩。连续多年以市民投票第一名当选金融系统“最佳服务单位”和“消费维权先进单位”，在行风评议和金融行业服务质量调查中得分也高居榜首，服务品牌深入人心。

“无中心”POS网络模式简介

在金卡工程建设已取得突破性进展的今天,许多发卡银行为了避免设备的重复投入,并便于商户对POS的管理和使用,纷纷建立了“租赁”(多家行联合租用某家已投入运行的POS网)、“共同分担”(多家行共同出资共建新的POS网)等不同形式的POS网络,它们的共同特点是在POS与各信用卡处理中心之间设置一个“POS信息中心”其结构如图1所示,我们暂且称其为“有中心模式”。

论青年员工的思想特点

青年是一个没有固定的年龄划分标准，根据人的生理特征人们一般将青年的年龄限定为30岁之前，古人称”三十而立”。这部分人处于改革开放后思想观念变革和经济高速发展阶段，他们的思想教育不仅是家庭教育问题，而成为社会教育的大问题，也给青年思想政治工作提出了新研究课题。我们划分青年年龄界限的意义，在于把握员工的心理特征，正确地分析他们的思想变化，科学地遵循发展规律，引导他们树立正确的人生观、世界观和价值观。

修高速 做引导 重保障 强力推进电子银行渠道分流工作

随着网络经济的蓬勃发展和电子商务的普遍应用，电子银行作为战略性业务越来越受到银行业的重视。电子银行具有方便、快捷、安全、省时、省力的特点，既是银行交易的主渠道，又是业务创新的先行者，更是现代商业银行核心竞争力的重要体现。新型电子银行渠道与传统的物理渠道并驾齐驱服务于大众客户，两个渠道办银行，两个渠道做业务，两个渠道搞服务，已成为现代商业银行的基本运营模式，也是未来发展的必然选择。

商业银行多维合规文化体系构建研究

商业银行高风险的经营特性，决定了合规经营的任务始终相生相伴于商业银行发展的全过程。特别是随着当今金融形势的复杂化，合规经营风险更加显现出集中性和多样化的特征。同时，随着现代商业银行制度的建立和完善，商业银行面临金融监管当局更加严格的监管。所有这些，都要求商业银行必须不断强化合规经营，加强合规文化建设，以保证整个运行机体能够始终保持正确的运行方向和运行轨道，始终保持最佳的运行效率和运行质量，实现经营管理的风险最小和效益最优化。

我国商业银行个人理财业务发展探析

在个人理财业务刚开始的20世纪30年代，它只是保险人员为了完威销售业绩而采取的一种全新的营销手段，在此之后，理财这项新兴的事物才开始逐渐进入到大家的视野中，随着理财规模逐渐发展壮大和不断成熟，直到1969年国际理财协会正式成立，标志着真正理财的出现。随着我国经济的发展和人们的理财观念的不断增强，近几年，我国商业银行理财产品得到了迅猛的发展，同时也出现了一些阻碍其发展的问题。

营造良好风险文化氛围 推进业务健康快速发展

近年来，在上级行的正确领导下，建设银行河南省平顶山分行把风险管理工作提升到了前所未有的高度，以强素质、建机制、抓重点、创特色、提效率、重服务为手段，紧紧围绕“言善信、行善规”的合规精神，以打造高素质团队为基础，以提升资产质量为核心，以结构调整为契机，以防控各类风险为己任，在全辖营造良好的风险文化氛围，促进各项业务快速、健康发展，资产规模及质量、盈利能力和风险防范能力等各方面都迈上了一个新的台阶。

找准定位推进转型 全面提升经营能力

建设银行河南省平顶山分行建北支行是平顶山市区的一个单点综合型支行，营业面积630平方米，现有员工25名。近年来在平顶山分行经营体制和管理机制改革大框架下，突出“服务”、“产品”、“客户”三个关键核心，注重市场细分，强化联动营销，夯实管理基础，由一个对私．对公兼营的核算平台，转变为重点国绕个人客户开展综合营销的优质服务载体；

凝聚合力助推发展在挑战中演绎精彩

从2009年至今，建设银行河南省平顶山分行围绕市场、政策、监管的变化，适时调整经营策略，强化合规经营理念，加快经营体制改革，推进网点转型，落实优质服务，优化高端客户结构，加强风险监督和业务指导力度，实现了个人存款与理财产品协调发展、基础管理不断强化的经营管理目标。三年来在行风评议和金融行业服务质量调查中高居榜首，服务品牌深入人心。

文化领航锻造核心竞争优势

在企业管理理论中，“价值规律”被称为“看不见的手”，对企业的经营活动起着导向的作用。实际上，还有一双“看不见的手”也在引导着企业的发展，那就是企业文化。企业文化是企业亲和力、凝聚力、创新力、生产力的重要源泉，更是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业永续发展、做大做强的主要引擎。面对风起云涌、变幻莫测的市场大海，建设银行河南省平顶山分行在较好诠释和坚定执行总行战略愿景、理念的基础上，扬起风帆，乘风破浪，逐渐形成了独具平顶山分行特色的管理文化、营销文化、服务文化、创新文化、合规文化、人本文化。让总行价值理念的思想浪潮不断向业务一线延伸，向基层网点渗透，催生了分行的全面、健康、快速发展。

机制引发活力 创新提升效益

2008年3月，正是暖春时节，建设银行河南省平顶山分行干部员工得到了一个比暖春更让人心旷神恰的消息：2007年考核结果，平顶山分行在中心城市行中的排名由78名跃升至37名，大幅前移了41个位次。这是平顶山分行继2006、2007年连续两年跻身全省综合考评一类行，2006年底入选总行2007～2009年新一届“中心城市行”之后又一振奋人心的喜讯。从全省“三类行”、亏损行，跃升为目前全省一类行和经济增加值贡献较大的二级分行，这个过程，是平顶山分行持续六年日积月累蓄势后的突破。

突出专业经营 实现公司业务跨越式发展

近年来，建设银行河南省平顶山分行充分发挥集中化运作、专业化经营的优势，创新营销方式和业务品种，优化操作流程，发挥团队威力，进一步推进经营转型。在实施公司业务集中经营三年间，公司业务实现了跨越式发展，市场竞争力得到大幅提升。截至今年5月，公司类贷款余额68．2亿元，集中经营三年新增48．2亿元，市场份额列当地同业第一位；

深化事业部改革 推进经营模式转型

在银行组织架构从层级制向条线制过渡的过程中，事业部制成为机构改革模式的终极目标。事业部制的本质是在银行内部实行一体化经营和公司化运作，曾被业内人士看作是对银行传统业务流程和治理架构的一次颠覆。而事业部改革的基础，是在建行全系统构建贯穿条线的、成体系的专业化经营机构．这方面建设银行河南省平顶山分行早在2005年已就开始了探索。

文化领航 锻造核心竞争优势

企业文化是企业亲和力、凝聚力、创新力、生产力的重要源泉，更是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业永续发展、做大做强的主要引擎。它渗透于业务发展、队伍建设、基础管理的方方面面并且始终发挥着不可替代的作用，显现着巨大的威力和成效。在建设银行总行战略愿景、价值理念的支撑下，平顶山分行经过近年来的积累沉淀，逐渐形成了求真务实、艰苦奋斗、争创一流、团结协作，勇挑重担、敢为天下先的经营管理文化、创新文化、激励文化、服务文化、风险文化、和谐文化，产生了极强的文化磁场，催生了分行的全面、健康、快速、可持续发展。

产品单价机制下基层员工考核绩效分配常见问题及对策探析

当前，产品单价制（也称为“计件购买制”、“内部买单制”）作为建设银行内部市场机制的一部分，正在被大力推行。河南省平顶山分行从2003年开始，先后尝试对基层行员工进行业务量考核，在全辖经营单位对所有业务全面实行产品单价制。考核机制的导向作用有效激发了员工队伍的积极性，提升了服务质量，推进了业务发展。到2007年6月末，分行各项存款从2004年初的40．58亿元增长到85．61亿元，增幅110％；各项贷款从17．98亿元增长到55．63亿元，增幅209％；经济增加值2004年仅1176万元，2007上半年已达5140万元。目前已经在区域同业中具备了较为突出的服务品牌优势，在全省系统内居于一类行，并跻身全国建行系统2007—2009年度中心城市行之列。在推进产品单价机制过程中，我们也曾经被种种繁杂的问题困扰，同时也不断探索和积累了一些解决问题的方法，亲身经历和实践，对基层行推行计件购买制、规避员工绩效分配中可能产生的矛盾和问题，或许有所借鉴和启示。