外包开发项目的管理

项目外包有很多优点,但最主要的一点也许并不是为了降低开发成本,而是为了解决企业内部人力资源的限制,使得企业不用招聘新员工就可以上马大型项目。本文作者在项目管理方面有十多年的实践经验,他将为我们举例说明曾经面临的困境,接着条分缕析找到原因并指出解决方法。

管理风险,保护自己

作为一个项目经理,我们不能够因为没有时间便不管理项目的风险。如果大家能够认识到,风险管理是为了保护项目经理本身,并印证项目经理本人的管理能力,那么我相信IT项目的成功率就会相对提升。

项目管理不能“纸上谈兵”

国内许多企业和高校都在大力推动项目管理理论的学习和应用。但IT从业人员在接受有关培训后,很少能够灵活自如地运用到实践中。主要原因在于,没能把握如何把理论转变成可操作的实施方法。

为什么S公司外包会失败?

案例背景S公司是一家快运公司,迄今为止有2个外包项目,一个是在国内IT人士言必谈ERP的时,S公司曾与某大学合作ERP项目;另一个是S公司在自主开发的MIS系统已正常运转了2年后,将其系统的外围—仓储管理项目,外包给某专业公司进行开发。两个项目都以失败告终,原因却不尽相同。点评话题为什么S公司的软件外包没有达到预期目标?S公司是否有必要继续采用软件外包?如何合理如何开展软件外包?点评专家S公司在自己没有IT外包经验的时候,一般不能选择BPO这样比较高端的外包模式。外包项目失败的另一个原因是,它没有选择一个合适的、专业程度高的IT企业来作为其采用BPO方式时的外包服务提供商。—NEC—中科院软件研究所有限公司 申剑飞这两个项目的失败原因是“项目策略”上的失败,在运营体系还没有完善前进行系统开发,没有把运营体系的建设作为项目的一部份,导致运营模式与系统逻辑不相配,未能达到系统建设的最终目标。—昆山泓森信息科技管理顾问有限公司

“双项目经理”可行吗?

最近公司要上一套ERP系统,需要任命一个项目经理,对项目全权负责。到底是选李伟还是王斌?总经理拿不定主意。有人建议实行“双项目经理”,由李伟和王斌共同承担这个角色。“双项目经理制”可行不可行?

让外包按时完成

曾经参与项目开发的技术人员都知道,开发过程的压力相当大,基本上每天都要加班。在项目接近完成的阶段更可能把周日都“搭上”,但还是经常不能如期完工。企业负责管理外包项目的项目经理更清楚,常常在最的一星期才知道外包商不能如期完成。那么,该如何才能避免延误呢?

当务之急是提升自身能力

国外的CIO都有十多年以上的工作经验,经过技术实施,进而理解技术应用方向及方法,再学习管理及业务运营过程和需求,从而才能为企业提供科技策略及应用策略,推动企业的发展和效率,为企业提供科技的价值。

外包开发,如何“收口”

俗话说:“编筐编篓,全在收口”,外包的软件系统能否投入正式使用,项目的验收、测试至关重要。与房屋装修这样实实在在的工程不同,软件开发项目显得更加“虚幻”一些。因此,在外包开发项目、“收口”的时候如何有效把关就显得至关重要。

软件开发工程的冤枉路

客户基本不理解本身的需求,又如何能够告诉我们所期待的“需求”呢?又如何会认同技术人员收集到的“需求”及确认所谓“需求说明书”呢?

莫把“冯京”作“马凉”给项目“发起人”和“干系人”正名

任何项目经理在学习项目管理知识的过程中,都明白“ProjectSponsor(”翻译为“项目发起人”)及“Stakeholder”(翻译为“项目干系人”)的重要性。但从我过去二十多年的项目管理经验中,对这两者的认识和在项目过程中需要建立的焦点,让我感觉到一个项目管理应用的重大误区。

最大的错来自企业高层

IT部门也缺乏一套完善的开发体系和管理体系,只从个别的进度汇报来衡量项目的进度,未能从交付和用户确认的监控手段来证实汇报的真实结果。

跨在外包的门槛上

望着桌上技术骨干小A刚呈递的离职报告，C先生满脸的苦涩，嘴里叨念着：“完了，一切都完了！”

抓关键问题 追根溯源

在这个案例中,李凯的老板已经很明确地说明了他对系统的需求,整个项目的重点应该围绕这一关键性需求展开。

IT企业项目管理的应用误区

曾经发表了一篇文章谈到"我国软件工业的冤枉路",内容主要说明我国软件工程人员对需求的误解,导致软件行业未能有效把握客户的"需求",使我国的软件缺乏创新.不期然联想到目前IT项目管理的应用也因为一些错误的观点让项目管理在IT企业中走上另一段冤枉路.

PRINCE2与PMBOK的异同

过去三十多年来笔者在国际间从事软件工程及项目管理的工作，学习过多种项目管理知识，也应用过多种不同的项目管理体系，其中有成功的案例，也有失败的教训。近年回国后参与教育及咨询的工作，发现很多被认证的项目管理专业人员多未能达到雇主的期盼，项目多未能有效地进行管理。回顾自己过去多年的历程，笔者认为能够有效地把管理知识和管理体系结合，才能让企业达到预期的管理效益。

项目经理在IT企业中的价值

国内很多IT企业或企业内的IT部门已经有"项目经理"这一个岗位,负责项目的交付.在同一些负责项目管理工作的从业人员的交流过程中,常听到一些项目经理抱怨说领导对他们的工作不重视,大部分的时间还需要投入在技术的交付上,而且在岗位上缺乏职权,在项目的过程中,未能发挥项目管理的效益.