CIO如何应对新领导的IT改革

急CIO之所急,想CIO之所想,做CIO倾述及献计献策之对象。通过对生动的典型场景展现和分析,与业内专家、CIO、企业管理者,共同探讨信息化过程中的管理冲突、思维困境、决策难点、角色尴尬等问题。

CIO如何分身有术?

急CIO之所急,想CIO之所想,做CIO倾述及献计献策之对象。通过对生动的典型场景展现和分析,与业内专家、CIO、企业管理者,共同探讨信息化过程中的管理冲突、思维困境、决策难点、角色尴尬等问题。

IT需随业务而变

从案例看，该企业运行着几十套应用系统，CIO李强是一个业务功底扎实的人，企业的信息化建设正在按照已经明确的企业五年发展规划，按部就班地进行着建设，假如没有企业领导人变动这件事，该企业的信息化建设会沿着既定的规划进行实施，也一定会顺利实施成功的。

统筹规划,分布实施

以华鼎公司目前的IT应用基础现状和IT技术人员的状况来看,不如集中力量和精力,在统筹规划的基础上,根据企业的急需先实施一个。

业务主导≠业务部门主导

在信息系统实施的初期，企业往往会成立一个以企业高层领导挂帅的信息化项目组。项目组的成员除了信息部门的人员外，一般会有业务部门的骨干，以及其他管理部门的人员，项目组虽然是个临时机构，但是由于其组成人员中包括了业务部门和为业务开展服务的各个部门的人员，这些人组成了一个整体团队。

让管理进入良性循环

一个部门领导如何安排自己的时间,实质是如何进行有效管理的问题,即紧急又重要的事情应该是不多的,当管理者能花较多的时间处理重要但不紧急的事情,能未雨绸缪的时候,说明管理进入了良性循环。

留下来,好好干

CIO在ERP项目完成后跳槽已经不是新鲜事，常有此类消息见诸媒体。跳槽，无非是有这么几种选择：

痛苦的“权力”转移

"业务主导"并不是简单的"业务部门说了算"的问题,如何防止业务主导的误区?CIO刘磊一时犹豫起来,这权是"转移"的时候吗?