欧洲工商管理学院 全球化企业中的领导力

1915年的春天．探险家欧内斯特·沙尔克顿远征南极的航船被封冻在海水里。在零度以下的天气里．凭借着仅有的航行设备．他成功地带领着他的小组穿越800英里极地，还拯救了困在一个荒凉小岛上的其他同行。在沙尔克顿先生漫长的探险过程中．他领悟到了一些简单但持久的领导原则仔细留意团队成员的担忧．灵活性和榜样的力量。这些道理持久而弥新．

如何把中国人组织起来

近几百年来,中国人表现了一种欠组织性。其实,无论是主义之争,还是企业优势的建立,关键都在于谁能更加有效地把中国人组织起来。

集成管理vs阿米巴

集成管理模式偏向“管理”,阿米巴经营模式则偏向“经营”,二者各具优势,但是更具有普遍意义的集成管理代替阿米巴则,将是天下大势最近,有两种管理模式,大家讨论得比较多。一种是以IBM和向IBM学习以华为为代表的集成管理模式,一种是稻盛和夫提出的阿米巴经营模式。前者代表正规军,是“普世价值观”在管理领域的体现,后者挟“稻盛热”之势,一时也在国内收获了不少信奉者。

全能竞争与管理创新

改革开放以来，中国企业如何在中国市场与外国企业进行竞争，一直是令人十分关心的问题。以1997年为分界线，可以把1978～1997年的竞争称为第一回合的竞争，从1998年开始的竞争称之为第二回合的竞争。

领导,你错配了么

知道组织如何运作还是远远不够的,高效的领导者还必须洞悉周边人员的无意识动机,毕竟人不是三维的实体,而是拥有丰富动机和多种决策方式的复杂有机体。高效领导者是那些能满足部下需求,对团体的发展历程给予密切关注的人,是能够消除他人的焦虑、为他人点燃希望的人,他们深谙解放他人之道,并能激发人们付诸积极的行动。要想创建或管理一个高效组织,我们必须弄清领导者和部下行为方式的复杂性,要认识到人并不是个三维的实体。

创新不必颠覆!

国际旅行的时代始于19世纪中期,当时正值跨大西洋远洋航运的黄金时代。英国企业冠达公司(Cunard)是该行业的领头羊,在20世纪初将数百万移民从欧洲运送到美国。到第二次世界大战结束时,它已成为最大的一家大西洋客运公司,经营着12艘通往美国和加拿大的船只,在战后的头十年中占领了欣欣向荣的北大西洋旅行市场。

执行蓝海

要想在基层建立员工的信任与忠诚，鼓舞他们自愿地合作，企业需要将战略的执行建成战略的一部分。这项原则能够使企业将管理的风险最小化，杜绝不信任，不合作，甚至是破坏拆台的现象。红海和蓝海战略的执行都存在管理的风险，但对于蓝海战略来说这种风险更大，因为执行蓝海战略就需要做出重大的变革。因此，风险最小化对企业执行蓝海战略来说是至关重要的。企业必须走出胡萝卜加大棒的老套。他们必须借助公平过程来制定和执行战略。

只忠于自己的推销员,没有出路!

我们信不过推销员，因为他们大都痴迷于自己的而不是消费者的利益。这种局面必须得改变了。 “嗨!你要买链吗？”我刚一走进一家鞋店，店员就来了精神。她嗅到了金钱的味道。 “令天你想买什么样的鞋呢？这些怎么样？”我还没来得及四处看看呢!这个情景让我想到了今天这篇博文的主题。消费者到底想耍什么呢？他们想“被推销”东西吗？当一位电话推销员打来电话时，消费者会不由自主地这样想吗？——“耶，我好想知道这个人今天想让我买什么东西。我真的迫不及待了!”

经营未来:业务构成与获利性增长的关系

在与企业的接触中，我们发现，世界一流企业的领袖，都把市场的开创与再开创视作核心战略任务。在上期文章中，我们也提到，在企业推出的一系列业务项目中，蓝海业务相对于红海业务来说数目少得多，所占收入和利润的比例却大得多。企业管理者所面临的挑战，就是如何开创蓝海业务，推动企业走向明天。

绘制企业的未来

企业都希望拥有令人信服的战略，但很多企业的战略都像一盘大杂烩。各种动议和想法，单看上去都很有道理，合起来，却无法提供一幅清晰的战略全景。我们的研究显示，问题在很大程度上源于战略规划过程本身。

视觉化战略

企业如何制定出重点突出、另辟蹊径、易于表达的战略呢？为此，我们研发了一套由四个步骤组成的视觉战略规划过程。这套规划过程，已为一些企业所应用，其中包括一家拥有150年历史的老牌金融服务公司。鉴于保密条款的规定，我们姑且称它为EFS（欧洲金融服务公司）。