2000年的企业战略规模优势

分析中国的产业就会发现,在许多产业中大企业比小企业的利润高。我们按照不同产业,以企业的规模(如销售额、产量)为横轴,以企业的利润(如税前销售额、利润率)为纵轴画一张座标图,就会得到一条右边向上的曲线,即企业的规模越大越赢利的结构。行业不同,这种倾向度也不一样。最近在石油化学、零售、钢铁等行业这种规模优势的结构非常明显,而在制药、纤维、纺织等行业中这种优势则不太明显。

2000年的企业战略竞争优势矩阵

企业为了持续发展,减少风险,开展多元化经营,打入未曾参与过的新的业务领域,其结果却往往不尽如人意。失败的原因多种多样,其中最重要的原因之一是对“业务特性”理解不足。 例如,某家公司要打人酒店经营的新领域。但是该公司并不知道,决定酒店经营能否成功的要素之一是“绝对不能自己经营酒店”。因而欠斟酌地自己进行经营,结果失败了。另一家公司想打入体育俱乐部领域,为了扩大业务规模,开始进行俱乐部的连锁经营。如果认真分析一下体育俱乐部业务就会发现,即使进行连锁经营,在成本和招揽顾客方面也无利可图,反而会导致投资过剩,这是公司没有料到的。其结果是。

2000年的企业战略企业的核心能力:速度与时间

决定企业胜负最重要的因素之一,是自己公司在市场上所处的位置,即所谓的“位置决定”论。企业在市场中的位置主要表现为: ▲是否打入了规模已经相当大,而且正在成长的市场? ▲是否是在价值链中产生很大附加价值的部分作战? ▲是否有适合其市场特性的规模及差别化的因素? ▲与竞争对手相比是否已经取得了充分大的市场占有率?等等。 但是,通过分析世界性企业发现,即使在完全处于相同“位置”的企业之间,其业绩也存在着很大的差别。对企业来说,仅有取决于市场和企业规模的“位置决定”战略还不够,“如何作战”的作战方式,对企业业绩也非常有影响。

中小企业在新经济中的机会

正当许多发达国家的大企业渐失往日魅力之时大量的中小企业却在新经济中浮现出新的魅力