从一个NGO的共识营说起

这是一个环境教育NGO的共识营，现场的20位干部都是思维敏捷、口才伶俐的有志之士，谈起树的种类、物种的灭绝历史、河流的污染等议题头头是道。然而，他们之所以要办团队共识营，正是因为每个人都很有想法。与环境保护的事件多发，所以在过去3年来大家加班加点做了很多事，但是越做越茫然，所有人都在纳闷：究竟什么是我们的核心？什么是我们的愿景？再这样做下去的下一步是什么？

怎样有效管理机构中的“顽固派”

一家社工机构合并了另外一家社工机构,新派来的总干事一上任就推出了一系列新举措。总干事希望干出一番成绩,可是没想到,仅仅三个月后就受到了理事会的责问,因为机构员工把对他的'不满状'告到了理事会。经了解,告状的主要是两位同事,一位学历高、工作能力强;另一位是工作能力一般,但人缘好。

社会工作能市场化吗

在讨论前要先确认一些前提：首先,这里的“社会工作”指的是“职业”或“专业能力”.其次,对于市场化的具体定义,一般概念里指的是用市场作为解决社会、政治和经济问题的基础手段的一种状态,意味着供与需的对价关系,有生产者和消费者的角色,有产品、数量与价格的配置等过程,也具备市场机制功能（包含竞争、自主、效率、绩效、经济与弹性等）.

SWOT分析为了什么

长期担任督导的基金会某部门主管跟我说，这次的督导内容要做SWOT分析。我问他怎么突然想要做这个，他一脸无奈地说，因为好几个做了将近10年的政府购买项目，一向都是稳扎稳打地做，可今年投标时杀出个“程咬金”，有几个原来的项目让另外一个单位中标了，虽然占整体比例不大，但还是必须要更加审慎地评估和提升战斗力，以面对两年后的新投标竞争。所以上头董事会交代，做个SWOT好好盘点—下为什么会丢失标案。

社工组织的坚持与超越

上月的专栏中讲到，“社工组织如果独善其身，单打独斗，即使社工组织的能力再专业，也无法强大到足以协助案主所有需求”。因此，需要把网络里的其他合作组织当成“服务对象”，去推动“建立全景图像”、“分享全景图像”与“说清楚自己组织的重要性与引发合作意愿”三大步骤。每一个步骤若是认真实践，对整个合作网络具有重新反思的意义。以下是实际应用这三个步骤的一个例子。

社工组织应注重人力保养战略

在台湾，许多研究显示，社会工作者“角色冲突与模糊程度高”、“工作量多”、“自主性低”，是导致工作倦怠感偏高的三个主要原因。而当越来越多的倦怠感无从释放时，轻则造成工作效率低，重则可能影响个人身心健康，甚至家庭的和谐。事实上，社会工作是一个高风险的行业，无论是在现实环境或是心理环境上，其所承担的压力都不容小觑。无论是入户拜访、筹办活动、应对项目、整理文书作业等，加班超时成了一种常态，每个社工好像不把自己燃烧到最高点，就有负于使命和社会期待一般。

社工组织的教练式领导力（一）：改变从细微处开始

上个月的专栏通过笔者与一个社工机构总干事的对话展开,该社工总干事通过对话有所醒悟——对手下部门主管的义气相挺,不是表面上尊重、实际上没有原则的充分授权,而是引导大家能够从组织层次的高度看事情,然后再决定什么是对组织有益的原则,再放手去做.

社工的绝活是“吸星大法”

每年3月的第三个星期二是国际社工日”,世界各地的社工团体通过响应“国际社工日”,使社会大众认同社工专业对社会所做出的贡献,并让世界各地的社工伙伴们借此机会交流各种文化及社会挑战.我国台湾地区与大陆也各有庆祝社工日的仪式、活动等.然而,每年总会有那么一些“社工、义工分不清”的文章在这个时候出现,看起来是肯定与支持“社工情怀的伟大以及对社会的贡献”,实际上却是凸显了对社会工作的认知不清——文中举了很多“有爱心、做好事”的义工例子,但却谢这些社工真不容易”.这类文章每次总会引来社工界的一阵挞伐,觉得委屈、被误解等.

换个角度来看尊重与授权

我认识的一个社工组织总干事遇到下属有争执时就爱打圆场,他认为平息了争端就行了,但我不这样认为.该总干事所在的组织共四层结构,总干事、部门主管、各组组长、组员.这个总干事不是社工背景出身,但具有社工人常见的一些特质,如耐心、温和、说话比较婉转以及尽可能地回避冲突.三年前,他们制订了干部培养计划.初衷是该组织人才流动率高,而且经常一走就是几个人一起,因此不得不经常临时换人,而留下来的人又仓促成为主管,新手带新手导致状况百出.总干事觉得自己总是在救火,焦头烂额了很长时间才意识到培养人才得从平日开始,于是制订出干部培养计划,会议、培训、年度干部共识等持续办了3年,果然人才流失率逐渐下降,留下来的资深人员也变多了。

看成果与看成效

上个月的专栏谈到,社会工作方法的核心精神,从“人在情境中”的角度来看就是链接内在资源与外在资源.内在资源聚焦于人的“认知模式改变”,如果模式没有改变,解决了这次的问题,下次还会遇到类似的状况.外在资源是让人所处的情境产生改变,例如物质资源、社交资源等社会资源.关键是,怎么衡量改变？怎么说明改变？这就是政府的相关部门跟社工组织从粗放阶段发展到真正“以人为本”的服务阶段之后,必须下定决心的关键改革点,也就是不只看成果（output）,还要看成效（outcome）.

结社的技术与艺术

法国人托克维尔发现结社具有六种重要的科学功能：（1）少数人的意见也有机会表达;（2）让人与人之间必须习惯于和不同背景的人共事,进而比较能接受别人的看法;（3）结社过程中人们会参与执行各种组织工作,进而学习分析各种方案的利弊和得失,学会评估与运营的能力;（4）有兴趣、有能力的人经由结社能够成长为领导人;（5）结社让入学习直面冲突,在协商中容忍与妥协;（6）结社能让人们专注在一致的目标上,为共同目标努力.

别在社区中迷了路

日前有机会参与大陆的一些政府购买服务项目的结项评估工作，让我对当前在社区中开展的社工服务以及社工机构对共服务项目的设计与表述有了更深一层的体会。起初所有人一匕来都说自己是社工，但我听着听着就有了迷惑：“你说的社工是什么啊？”原来是“社区工作者”，社区居委会的人员或街道社区服务中心的人员。

社工组织的网络关系

社会工作中一个重要的理念是“人在情境中”，把案主放在他的生活环境里整体观察，才能挖掘出其行为背后千丝万缕的生态图，同样的概念放到社工组织就是“组织在网络中”。例如，服务对象是发展迟缓的孩子，社工组织要与幼儿园、医院合作；服务戒毒人士重新适应社会，社工组织要与戒毒中心以及企业合作……

一名资深社工对台湾社会工作发展的观察与反思

2011年内地18部门联合出台的《关于加强社会工作专业人才队伍建设的意见》，使大陆的社会工作发展迎来了一个小高潮。而与内地文化相近、语言相通的台湾，在过去60多年来，社会工作职业与学科是在什么样的土壤上培养，又经历了什么样的发育过程，目前的状况如何？

GROW模式在部门年度计划中的运用

作为长期教导与实践教练式领导力（coaching leadership）的导师，我多半将GROW模式（G即目标，R即现状，0即选择，W即行动）应用在教导领导者如何培育部属上，无论是在企业或是社会组织中，事实证明都同样有效。

教导，要有方法

之前的专栏中谈了很多教练式领导力（coaching leadership）的概念与案例，也在许多的课程与督导中分享，后来我发现我有一个错误的假设，我以为主管比较会教导（teaching），不会教练（coaching），所以才一直推广教练式领导力。不过，凡事都有适用前提与范围，有的督导学了教练式领导力后就“一体适用”地放在所有人身上，但却觉得无效，自己也觉得很受挫折，自问是不是做得不到位。可探讨了之后才发现，这个人需要的是教导，而不是教练的方式。

有动机帮着，没动机放着

上一期专栏提到关于NPO育才的一些战一略思考。每次谈到这个话题，就经常会有一些总干事、督导、主任等问：“可是有些员工好像觉得他现在做得很好了’督导就别在他身上费劲了。给他上课，要他提升，他就嫌麻烦。你希望他进步，但他没动机，这怎么办？”我的回答通常是：“不可能没有动机，只是有没有挖掘到。当然，挖掘动机需要时间，这就需要评估这个人有没有花时间的价值。”

寻找真正的机构目标

这是与30多个社工督导一起创造工作坊的一天。一早上我们先理顺了组织的战略规划要素，总共5个虚拟非营利组织，分别以服务身心障碍者、高风险家庭、环境保护、倡议社会大众关爱精神疾病患者、无障碍环境为核心理念。5个虚拟团队就使命、愿景、目标进行仔细探讨并作出了承诺书。将近中午时，我问学员们：“今天早上进来时各位是督导的角色，做了一早上的组织战略，大家目前的感觉如何？”

社工组织的学习策略

参与过我的工作坊或培训的社工通常都会深刻体会到，我很强调以“现学现卖”、“有学也要习（练习）”为导向。现在大家并不缺“知识”，但如果我们所“知”的不能有所体悟，所体“悟”的不能实际应“用”，那么许多知识就会如同书架上的新书——买来后翻过几页，知道它大概在说什么后便没再翻开过。

如何让大家主动汇报工作

王主任告诉我,他有远大的目标,想支持团队前进,但常常按捺不住性子去帮同事把事情完成.他知道这样会让同事无法学习,团队整体能力提升会受限,可看到事情拖在那儿自己又很受不了.他说：“我得想办法让他们会自己汇报进度给我,省得我经常要花时间盯着他们,因为一直盯着就会看到还没做的事,就会忍不住想插手.万一我什么事没注意到,因为怕进度落后,我会更紧张,就老处于紧张的状态.”“听起来是个好办法,可以怎么做呢？”