低油价下国家石油公司与跨国石油公司业绩对标分析及对我国的启示

国际油价低迷,所有石油公司都将运营策略的调整常态化,但不同类型的石油公司其调整路径有所不同。通过对标跨国石油公司和主要国家石油公司的生产经营情况,可以看出短期油价下跌并未影响多数石油公司的油气总产量,但盈利水平大多受到较大负面影响,国家石油公司在资产负债率控制方面优于跨国石油公司。虽然石油公司普遍都采取了压缩上游投资、管控成本更加严苛等手段,但不同类型的石油公司实施的应对策略还是有所不同。我国石油公司除了借鉴低油价周期中跨国石油公司的经验和策略外,还应探索建立起适应自身国情的发展战略和经营策略。现阶段的任何决策调整都应该是平衡短期效益和长期发展后做出的决定;在优化产业结构、提高生产效率的同时,着力打造核心业务的核心竞争力;经营活动管理要规范化和标准化;同时要密切关注资产并购时机。

国外石油公司成品油经营之道

国外石油公司的成品油经营之道体现在零售网络建设、营销策略制定、人力资源管理、油品配送体系的建立、加油站“标准化”、组织结构扁平化和企业文化特色等方面。为了更好地应对我国成品油市场进一步开放所带来的激烈的市场竞争,提高自身的竞争优势,我国成品油销售企业应该下大气力优化零售网络,制定有效的营销策略,完善人力资源管理策略,优化成品油配送体系,提高加油站的建设水平。同时,应创建精简高效的组织结构,营造与发展战略相适应的企业文化。

高速高效发展海洋石油 建设国际化的石油公司

中国海洋石油总公司作为中国石油工业的一支新生力量,仅有18年的成长历史,但在这改革开放的18年中,海洋石油总公司实现了高速高效发展,形成了较强的竞争能力。 首先,形成了在21世纪获得更大发展的坚实物质基础。截至1999年底,海洋石油总公司拥有剩余石油可采储量17亿桶,是世界上拥有剩余可采储量最多的独立勘探开发公司之一;原油产量由成立之初的年产9万吨增至1617万吨,资产总值从28.3亿元增至380亿元,净资产从22.8亿元增至240亿元,人均劳动生产率从1万元增至37万元;

跨国石油公司应对LNG行业大转型的策略及启示

近年来,全球LNG行业格局正发生重大转型,给天然气业务带来价格下行、产能过剩、项目成本控制、市场和法律等方面的风险,以埃克森美孚、壳牌、BP、道达尔、雪佛龙五大公司为代表的跨国石油公司,积极调整策略应对"行业低谷",表现为:加强市场导向布局项目,对大型项目更为谨慎,小项目更受青睐;推进商务模式创新,强化一体化产业链竞争优势,巩固"资源供应整合商"地位,发展更多的B2B和B2C业务;大力推进成本创新、政策创新和管理模式创新,探索FLNG、FSRU等新技术,注重全产业链降成本。目前中国石油公司天然气业务发展与五大公司存在一定差距,应从战略上更加重视天然气业务发展:明晰"资源供应整合商"的战略定位,突出对资源渠道的控制能力,增强一体化产业链竞争力;推进技术创新、管理及商业模式创新,拓展新市场需求,使公司在未来低碳能源转型中占有一席之地。

海外兼并收购 突破发展瓶颈——石油公司并购随想:BP启示与“中国并购”时代

BP公司开启的石油公司世纪大并购至今不过十多年,除埃克森美孚公司依然保持着一定的扩张欲望和能力外,多数跨国石油公司已进入资产收缩的调整期。近年来国家石油公司的并购规模和力度远远超过跨国石油公司,尤其是中国石油央企的海外并购实践,并购规模和频度显示"中国并购"时代已经到来。对"中国并购"必须清醒审视、谨慎面对:1)收购兼并是公司做大做强的必要手段,目的是为了突破公司的发展瓶颈,必须服从公司的发展战略;2)衡量公司并购发展是否成功主要应看重公司价值增长、股东回报增长以及油气产量和探明油气储量的增长等;3)掌握发言权,制定游戏规则是最重要的收购兼并规则。只有做到这几点,"中国并购"时代才算真正到来。

法意荷三国石油公司发展经验及其若干启示

法意荷三国政府通过立法管理、股权管理和监督管理的方式对国有公司进行管理,政府不干预公司内部事务。公司内部纵向关系的处理完全以公司法和公司章程为依据。三国石油公司非常注重制定公司发展战略,并以提高本公司的市场竞争能力和盈利能力为最高战略目标。在处理主营业务与多元化经营的关系上:一是坚持不断突出主业,加强核心业务;二是坚持多元化经营与主营业务必须有相当大的直接或间接联系;三是坚持多元化经营必须具有特色,形成优势。法意荷三国石油公司都是跨国经营的大公司,充分利用国际国内两种资源,获取低成本油气,从而实现最大效益是它们的共同追求。三国石油公司始终坚持经济效益第一的原则,通过实行上下游一体化经营,实现石油资源的最佳配置和经济效益的最大化。

电子商务与ERP系统的有效整合——以石油公司为例

文章通过对石油公司ERP系统和电子商务的整合的有效性研究,为系统整合提供运行方案,提出具体措施。期望为石油公司的ERP系统和电子商务业务的有效整合提供借鉴作用。

石油公司质量管理初探

质量管理是保持和提高企业竞争力的基本要素之一。由于历史原因，人们的质量意识淡薄。时至今日，大多数石油公司仍认为质量管理主要是石化集团公司生产部门的工作，石油公司质量管理就是对购进炼厂的产品入库进行检验以核查其质量是否合格；只设有检验部门，质量管理工作很少开展。以至于质量隐患普遍存在，质量事故时有发生。所以说，目前质量管理非常薄弱，质量管理已不能适应中国加入WTO后石油公司面临全球化竞争的需要。而未来的竞争对手是壳牌、美孚、埃索等世界一流的石化公司。与它们相比，我们的质量管理还相对落后。在石油公司系统内提高质量意识、树立科学的质量观、建立完善的质量管理体系、迎接当前和未来竞争所带来的质量挑战已是时不我待。未来的激烈竞争是长期的，应长抓不懈地推进质量管理。

大型国际石油公司低碳能源产业战略及启示——从低碳能源收并购视角分析

从低碳能源收并购视角分析7家大型国际石油公司的低碳能源产业发展战略。bp循序渐进,重点突出,层次分明;壳牌多元化发展,与油气产业战略互动;道达尔是低碳转型的先锋,更加多元化;艾奎诺以海上风电为主,光伏发电为辅;埃尼公司低碳能源收并购在近几年爆发;雷普索尔是战略跟随策略;雪佛龙的低碳能源发展比较被动。7家公司的共性表现在:初期产业发展都采取核心能力拓展模式;在《巴黎协定》签署之后普遍加快了转型步伐;多元化发展;投资方式灵活多样。这些经验可为中国石油公司低碳能源产业发展提供借鉴:在公司内部形成加快向低碳能源产业转型的战略共识;在核心主业萎缩前未雨绸缪,加快转型步伐;以与核心业务相关性较强的优势产业为切入点,并适度多元化;善于利用多种方式加速推进;以技术为先导;承接“一带一路”倡议重大项目参与国际市场竞争;持续强化石油勘探开发和清洁利用,与低碳新产业协同发展。

国内外石油公司员工的培养

员工培养是各大石油公司人才发展的一部分内容,人才发展又是各大石油公司长期可持续发展的基石。石油公司的竞争从表面看是科技的竞争、装备的竞争,从深层看是制度的竞争、人才的竞争。文章从石油公司员工培养的角度出发,比较国内外石油公司的人才培养模式,通过分析得出国内石油公司需要加强和改进之处。

2012年上半年国际大石油公司经营业绩及近期发展动向

2012年上半年,世界经济疲软,国际大石油公司经营业绩普遍下滑,表现在:主营业务利润出现较大幅度下降;油气产量继续下降;低迷的美国天然气价格影响各公司上游经营利润,但下游盈利差异明显;资本支出与上年基本持平,下游投资有所回升;各公司通过加强营运资金管理,财务状况保持稳健,资本负债率有所下降。从发展动向看,对上游资源的掌控仍然是各大石油公司的重中之重,进军新的油气领域成为一种趋势;剥离风险较大的上游业务,转向非常规油气资源的开发,致密油交易成为热点;大力发展天然气业务,天然气所占比例逐渐增加;调整资产结构,增强下游业务的盈利性;继续谨慎介入新能源和可再生能源业务;国际大石油公司与国家石油公司、独立石油公司的竞争格局正在发生变化。

欧美石油公司现代压缩机油

本文介绍了欧美石油公司研制的现代压缩机油产品名称、主要性能和用途。欧美石油公司推出的现代压缩机油,其基础油为矿物油(石蜡基和环烷基油)和合成油(聚烯烃、二醋和烷基苯等)并加入多种添加剂,具有好的抗氧化安定性,

运用目标规划方法优化石油公司投资结构

石油工业是资金密集型、技术密集型产业 ,要健康发展、提高投资效益 ,就必须优化投资结构 ,实现资源的最优配置和资金的最佳投向。如何优化投资结构 ,提高投资效益 ,实现资源的最优配置和资金的最佳投向 ,是计划工作人员必须考虑的问题。

跨国石油公司全球分摊成本的管理策略研究

通过收集研究数家大型跨国石油公司全球成本分摊的程序与方法,从企业管理的角度分析其成本分摊的动因及存在问题,并提出相应的管理建议和策略,以便为熟悉跨国石油公司全球成本分摊的模式,完善跨国企业全球分摊成本的管理和控制提供帮助,同时,也为正在海外耕拓的国内企业特别是能源企业健全海外项目管理提供借鉴。

新形势下大石油公司反一体化现象探因

在石油工业150多年的发展历程中,纵向一体化是很多IOC和NOC的共同选择。根据"双重加价"和"增加竞争对手成本"理论,石油公司纵向一体化经营能够取得最大效益的前提是石油工业处于垄断经营阶段。随着石油工业日益走向开放与竞争,中小型石油公司和服务公司凭借专业化的优势实现较好的发展;大石油公司重新审视上下游全产业链一体化的经营模式,并根据自身实际,正在对一体化策略做出调整。中国石油公司的一体化战略符合国情和行业发展趋势,在特定的时期和地域具有综合竞争优势,但"大而全"的经营模式也容易带来机构臃肿、管理低效、供需失衡等弊端。下一步,加快构建开放竞争的中国石油工业体系,推进石油公司实施"归核化"战略,及时对内部一体化组织架构做出调整,是中国式能源革命的一个重要内涵。

中国三大石油公司上游竞争力分析及对策

本文采用剩余可采储量、油气年产量、总资产、剩余储采比、发现成本、人均利润率、资产负债率、资产利润率和科技投入度等九项指标,利用专家调查法和多元线性综合判别函数方法计算了国内三大石油公司与国际大石油公司上游企业竞争力指数,发现国内外大石油公司按上游竞争力可分为三类,其中:Exxon/Mobil、BPAmoco和Shell等三大石油公司属于第一类公司,中国石油天然气集团公司上游竞争力较好,属于第二类石油公司。中国石油化工集团公司和中国海洋石油总公司上游行业综合竞争力位居第三类,差距较大。提高国内三大石油公司上游竞争力的对策是:充分利用国内国外两种资源、两种资金,加大科技创新和管理创新力度,不断持续重组,优化我国上游行业结构,提高企业规模,突出核心业务。

谈中国企业海外并购中的人力资源整合问题——以安第斯石油公司为例

安第斯石油公司是中国石油和中国石化两大集团在世界油气资源潜力区合资并购的规模性项目公司。自2005年8月签约后,创新实施了"尽职调查期、项目观察期、平行过渡期、项目执行期、持续发展期"等不同时期不同人才团队建设的运作模式。在项目组织机构、财务、技术、人力资源、企业文化等整合中,将企业人力资源建设列为企业生存与发展的重大战略来抓,不仅将投资者核心人才管理与多国籍人才团队建设有机结合,同时倡导以本土化力量为主体的用人机制,最终形成了"本土化力量为主体、股东管理为核心、多国籍人才支持"的运营模式。几年来,项目公司取得了稳产增产、安全生产、效益翻番的好成绩,向业界展示了中国企业在"走出去"战略实施中,不仅能够接管运营好全新的西方公司,而且还能有所创新和发展。

国际贸易公司范式转型及其对中国石油公司的启示

近年来,国际大型独立贸易公司在石油贸易业务领域从低利润率业务迈向高利润率业务,从轻资产模式转向重资产模式,由单一业务走向多元化业务。他们拓展多元化投融资渠道,利用金融衍生工具管理风险,力求稳健的财务策略以获取较好的信贷评级。这些公司"规模制胜"的趋势明显。贸易公司推进上中下游一体化发展,打造全产业链的整体竞争力;加强资本运营,以融促产促贸。"产贸融"结合已成为国内外很多石油公司的共同做法,国内石油公司应进一步思考"产贸融"的协同增效问题。中国进口原油使用权和原油进口权逐步放开,将在资源获取环节、区域物流和销售网络基础设施建设环节、化解炼化产能环节价值生成环节、竞争战略环节对国有石油贸易公司带来较大影响,对此,国有石油企业应继续发挥好一体化产业链条的综合优势,加快建立贸易网络体系以提升贸易业务效率,使金融产业更深入地参与实业和贸易,为高素质人才创造发展空间。