处罚对信息安全策略遵守的影响研究——威慑理论与理性选择理论的整合视角

针对已有的关于信息安全策略遵守/违规的理论普遍存在解释率不高和研究结论不统一等问题,本文建构了一个威慑理论与理性选择理论的整合框架,并利用320名被试参与,采用模拟场景法进行了实证研究。本研究的结果表明,处罚确定性和严厉性通过影响违反代价进而影响信息安全策略遵守意向,即违反代价在处罚确定性和严厉性与信息安全策略遵守意向的关系中起中介作用,这个结论解释了处罚如何影响员工的遵守意向。此外,本研究还在信息安全情境内验证了敏捷性对信息安全策略遵守意向的正向影响,丰富了威慑理论的实证研究。该结论也可以推广至一般性违规领域。

更认真地倾听柔和的声音 让女性参与家族企业管理

世界各地女性接班人的成功案例证明,家族企业完全可以由女性干练地领导和管理。不可否认的是,成为家族企业领导者依然需要女性做出艰苦努力,改变家族成员和其他利益相关者的固有心态。开明的家族企业领导者意识到,家族企业的发展必须依赖所有家族成员的能力和投入。然而,在一些家族企业中,由于受到家族规则、区域文化和历史传统的影响,人们常常认为只有儿子或男性继承人才有资格继承和领导家族企业,女儿或女性没有被视为继承候选人。

人力资源管理专业化的意义

家族企业的发展必然需要招聘外部人员,单靠家族成员无法满足业务的要求。在决定应聘之前,外部人员首先接触到的是企业人力资源部,而不是家族企业的领导者。这与小企业是不一样的,那个时候人力资源管理工作通常都是由企业领导者亲力亲为的。因此,人力资源管理者的能力和职业素养将会极大地影响工作申请人对企业的认知。

为什么家族企业需要记录故事和历史

一个写得好的家族企业故事有许多有用的功能,它不仅记录了家族和企业的历史,在某种程度上,它实际上可能有助于家族企业的增长、长寿和可持续性。家族企业在建立和发展的过程中,往往伴随着一系列重大事件。在这些事件中,有极度快乐和兴奋的时刻,也有极度悲伤、愤怒、失望和挣扎的时刻,有冒险、成功和回报的时刻,也有挫折、损失和痛苦的时刻。发生在家族企业发展过程中的恩恩怨怨,比那些热播的电视剧的情节还要扣人心弦和惊心动魄。

如何驱动家族企业向集团化发展？

通过前瞻性的领导,充分发挥业已形成的核心能力,把握制度环境下的机会,并在下一代中培养强大的家族企业领导人,家族企业集团化不仅有着充分的条件,而且对于企业的未来发展来说,也能够因此形成更有效和更完善的组织结构。从一个创业想法开始,随着时间的推移,通过发展和积累,企业开始跨越最初的经营范围,进入到其它的商业领域,企业集团化就自然而然地提上议事日程。家族企业也是这样,或许当时仅仅是家庭的一个想法.

家族企业治理的关键决策

治理是长久经营家族企业的重要基础。治理的重要性随着所有者的多样性和所有者之间目标的差异而增加。许多家族企业的失败并不是因为它们经营业务的失败。事实上,那些失败的企业可能在经营层面依然保持高效率,它们所处的行业充满活力,增长强劲,也就是说,它们长期发展的微观和宏观环境都是非常良好的。

如何聘请独立董事并发挥他们的作用?

独立董事的机制有助于他们在不考虑自身利益的情况下,向所属企业董事会提供更客观的建议。随着家族企业不断发展,家族企业领导人需要认真考虑董事会的构建。除了持有公司一定股份的董事以及相关的家族成员董事,家族企业还需要聘请外部独立董事。那么,外部独立董事在家族企业中到底意味着什么呢?

从创业者转型为领导者 不同阶段企业需要的不同领导力

对于家族企业领导者而言,伴随企业的发展,工作的重心需要从业务方面逐渐过渡到对人的领导和培养方面。创建一个企业不同于领导一个企业。我们常常可以看到,许多公司创始人在公司运营了一段时间后,可能因为各种原因被替换甚至不得不离开公司。但是如果一家企业创建时就是以家族为基础的,那么对于企业创始人来说,他就不可能轻易退出企业的经营管理。这就意味着企业创始人必须学会从创业者转变为领导者,并始终能够保持对企业的有效领导。

如何发挥家族企业天然的合作优势

家族企业的特性决定了所有权的长期和稳定性,更容易被信赖是家族企业发展合作的强大优势。得道多助,与相关方开展更广泛的合作就能为企业营造出良好的经营环境。不仅对客户、重要的供应商、相关政府部门,甚至包括对特定环境中的竞争对手,企业都需要思考该怎样合作。尤其是在一些新兴的、具有不确定性的领域,企业还不具备相关的经验和能力储备,通过合作就能够降低企业的投资风险,从而更加稳健地发展。

你的继任者不是你 制定“平衡与和谐”的发展计划让接班更顺利

作为家族企业的创建者和掌门人,你已经知道但常常忘记的事实是:未来家族企业的继任者不是你。也许,你认为继任者有一些明显的缺点或不足,这是很自然的.

家族企业需要什么样的人才 忠诚和能力 并非二选一

在选人用人方面,家族企业似乎经常会面临一个选择问题:忠诚和能力哪个更重要?在做出判断之前,最好还是回到这个问题的本质:家族企业的发展需要不断地雇用并留住合适的员工。与那些非家族企业的领导者不同,家族企业领导者总是期望他的企业像他的家族一样能够永续经营下去,'打造百年企业'甚至成为每一个家族企业的口号和心声。

审计你的家族价值观

家族领袖与各代的家族成员们在一年中必须花一天时间认真探讨理想价值观,同时对家族现实价值观做坦诚的'审计',以便让价值观更加具体,渗透到家族和家族企业经营的各个环节。家族企业的发展必然需要招聘外部人员,单靠家族成员是无法满足业务要求的。

家族企业不同发展阶段的关键任务

企业总是在不断变化的,业务的发展,组织的规范,不断增加的家族和非家族雇员,在某些情况下还引入了非家族所有者,这些变化都给企业领导者提出了新的课题。正如人生处在不同阶段,要面对不同的问题,企业也是如此。在企业发展的不同阶段,企业家要优先地或者说侧重地解决关键问题。有关企业发展阶段的划分有不同的标准,我们将企业发展历程简单地定义为三个阶段:创始阶段、成长阶段和巩固阶段。

赋能家族企业董事会

家族企业董事会与非家族企业董事会是不同的:不同的组成方式,不同的工作方式,并以不同的标准衡量其运行的效果。一般来说,只有那些规模较大的公司或者上市公司才会有董事会,因为那样的公司通常会有大量的投资者,而投资者们地理区域分布又很广泛,彼此之间不能直接相互沟通,通过董事会等治理机构的设置,投资者就可以"监控"公司的经理们,确保他们能够做出符合投资者集体利益的决定。

家族企业董事会运行的三个问题

没有任何两个家族企业的董事会是相同的。董事会运行既要符合相关法律规定的要求,也要适应拥有家族和家族企业的特定状态,尤其是家族企业领导人的工作习惯。在上一期专栏文章中,我们讨论了构建家族企业董事会的现实考虑。毋庸置疑,家族企业董事会的效用不仅取决于其组成,还取决于其运行的适当流程。这就要求家族企业领导人建立董事会运作制度,从而保障董事会能够有效运转,切实履行自己的职责。本文我们将讨论董事会运行的三个关键问题:董事会会议次数、会议议程和董事会及其成员的评估。

成功传承需要的四个认可

如果不能将业务传递到下一代,一个私人企业也就不能被称为家族企业。换个角度看,正是因为成功的传承才让家族企业得以“永续”。所以说,规划传承是家族企业发展的根本性问题。但是,由于家族企业的独特性,例如:领导者的自然生命状态使得传承具有不确定性,传承通常都是在代际间发生、家庭规模和家庭成员构成以及下一代的兴趣和能力准备等都具有不确定性,而家族企业在制订传承计划时也只能对某些内容而不是全部进行设计。尽管这样,如果一个家族企业能够认真对待传承问题,也会有不一样的结果。

家族企业需要的五种平衡

家族企业集团领导人需要集中精力于各种利益群体之间的平衡,以便家族企业集团保持和谐发展。每个家族企业集团的平衡都是不同的,它取决于家族的结构、历史、成长、关键事件以及与其业务相关的环境。家族企业的集团化不仅仅是简单的企业规模的扩大,从单一产品或业务发展到涉及多个领域多种业务形式,在这个过程中,家族企业领导层可能也会经历家族族系的多个世代的沿革,还会涉及非家族投资者的参与等。所以,家族企业集团的领导者就会面对更为复杂的情形。

家族成员如何成为合格的家族企业雇员 工作经验在家庭成员雇用中的作用

家族企业的长寿取决于下一代家族雇员的准备,而工作经验是各项准备工作的重要方面之一。由于特殊的关系,家族成员可以以各种身份加入到家族企业中。有时,他们只是非正式的帮手、临时工或者季节性的员工;有时,他们是企业中的全职员工,在某一个部门中担任固定的角色;有时,他们需要承担更重要的战略角色,成为家族企业的关键人力资本。但从另一个角度看,家族企业也必须要积极思考如何让家族成员更有效地加入进来。

家族企业如何利用危机提升经营弹性

家族企业领导人需要利用危机来检测当前的经营弹性,并为下一次危机有意识地强化弹性。持续的疫情危机不断消耗家族企业的各种资源,甚至逼近企业能够承受的临界点。危机带来的影响,不仅增加了人们情绪上的压力,也让家庭中的人际关系开始紧张起来。自然而然地,在这个时候,人们关注的焦点是如何能够生存下来。但是,为了能够生存而采取的措施常常是忙乱的而且是低效的。

集权还是分权?

集权还是分权,这大概是组织理论中一个最具争论的话题。一方面,只要有杈力存在,就有权力分布的问题;另一方面,这是一个没有标准答案的问题,在实践中总能找到例子来支持或反对另一个观点。在任正非2009年的一次内部演讲中有这样一段话:“谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线,但拥有太多的权力与资源,为了控制运营的风险,自然而然设置了许多流程控制点,而且不愿意授权。过多的流程控制点,会降低运行效率,增加运作成本,滋生了官僚主义及教条主义。当然,因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。”这段话的第一句后来很流行,人们经常拿这句话来表明分权的必要性和急迫性。