领导人才部署 创造最大价值

领导力部署事关重大 那些能系统地，一贯地把合适的领导放在合适职位上的公司．它们的业绩远远优于其它的公司。首席执行官必须认识到．对业绩出众的经理人的部署问题事关重大，并应积极采取相应行动。全球领先的战略咨询公司贝恩的调查表明：希望提升领导团队才能的首席执行官必须接受三大理念：

让满意的客户留下来

公司通常用来了解消费者行为的透镜:满意度评分和市场份额,却提供了一个被扭曲的镜像。管理者需要一项更先进的工具来提供更能反映事实的信息,关注消费者忠诚与品牌拥护程度,从而创造不断重复购买的热情消费者。

构建组织性决策驱动力

清晰的决策角色界定,有助于提高组织的整体效能。问题是,如何才能让一个组织可以表现得更决断、并迅速实施战略,制胜关键不在于组织架构,而在于融汇五大特征的综合组织系统:领导力、责任制、人才、执行力和文化。

“激流”中的平衡

近几年来，CEO的工作范围越变越广，复杂度急剧增加。这些CEO执掌的企业通常在全球各地皆有运作，所处的市场又大多尚未经历过时下经济波动的洗礼。他们所领导的公司的组织架构不再是简单的金字塔结构，而是一张复杂的网络，管理权和关系网交织重叠，错综复杂。

把领导放在合适职位上

保证企业决策质量的前提就是要“把合适的工作交给合适的人”,领导力部署为如何为合适的工作确定合适的领导者提供了有效的指引。

决策透视“X光”

组织的决策能力决定了它的绩效表现。＂决策X光＂常常能够揭示出其他宽泛的调查所遗漏的问题,和可能有助于改善问题的举措,它同样能将常见的问题转化为许多关键的决策。耐克公司的著名商标可谓是一个全球性的标志,这一品牌已经为全世界的消费者和运动迷们所熟知。相比之下,耐克公司的组织架构和各项流程则鲜为人知,

企业决策：怎样才能更给力？

还有什么比有资源、有能力却做不好更让人泄气的事情呢？当ChrisBegley检视自己企业的决策能力时，结果让他出乎意料。作为一家年营收36亿美元的医疗用品公司的CEO，他发现自己企业的整体决策能力与贝恩公司数据库中的数百家公司相比，竟然只落在40％之处。远低干自己所追求的目标——前25％。ChrisBegley和他的团队努力要找出问题所在：Hospira公司的研究发掘了自身重要的优势。诸如优秀的领导能力以及健全的主管晋升通道。然而主管与员工都认为。公司的某些决策以及负责制定决策的管理阶层层级不合适；他们还认为，公司会议有时成效不佳，公司文化也并未鼓励员工在作决策时把顾客放在首要位置……

掌控时间与目标：CEO的六条通关策略

首席执行官们（CEO）的工作范围越变越广，复杂度急剧增加。眼下的形势给CEO们带来了一系列的挑战。仿效社会心理学家马斯洛著名的需求层次理论，我们可以把这些挑战分成几个等级：

与决策相关的文化变革

时间是2002年。总部位于苏黎世的电力技术与自动化公司ABB险遭破产，新任首席执行官于尔根·多曼（Jurgen Dormann）需要大刀阔斧进行变革。他筹集现金并通过谈判获得了新的信贷支持。多曼重组公司，将各种业务整合成两大部门，把65个业务领域减少到28个，并集中了损益责任。他通过诸如此类的各种举措，消除了遏制ABB发展的许多组织方面的障碍。多曼是不是可以等着收获成果了呢？显然不是，真正的考验才刚刚开始。

制胜文化

尽管有非常多的企业家们意识到文化的重要性,但贝恩公司最近的一项研究却显示,只有不到10%的企业成功地建立起它们的制胜文化。而且,即使对于那些已经建立起高绩效文化的公司而言,要维持下去也绝非易事。那么,有什么好方法吗?