“激流”中的平衡

近几年来，CEO的工作范围越变越广，复杂度急剧增加。这些CEO执掌的企业通常在全球各地皆有运作，所处的市场又大多尚未经历过时下经济波动的洗礼。他们所领导的公司的组织架构不再是简单的金字塔结构，而是一张复杂的网络，管理权和关系网交织重叠，错综复杂。

决策透视“X光”

组织的决策能力决定了它的绩效表现。＂决策X光＂常常能够揭示出其他宽泛的调查所遗漏的问题,和可能有助于改善问题的举措,它同样能将常见的问题转化为许多关键的决策。耐克公司的著名商标可谓是一个全球性的标志,这一品牌已经为全世界的消费者和运动迷们所熟知。相比之下,耐克公司的组织架构和各项流程则鲜为人知,

企业决策：怎样才能更给力？

还有什么比有资源、有能力却做不好更让人泄气的事情呢？当ChrisBegley检视自己企业的决策能力时，结果让他出乎意料。作为一家年营收36亿美元的医疗用品公司的CEO，他发现自己企业的整体决策能力与贝恩公司数据库中的数百家公司相比，竟然只落在40％之处。远低干自己所追求的目标——前25％。ChrisBegley和他的团队努力要找出问题所在：Hospira公司的研究发掘了自身重要的优势。诸如优秀的领导能力以及健全的主管晋升通道。然而主管与员工都认为。公司的某些决策以及负责制定决策的管理阶层层级不合适；他们还认为，公司会议有时成效不佳，公司文化也并未鼓励员工在作决策时把顾客放在首要位置……

掌控时间与目标：CEO的六条通关策略

首席执行官们（CEO）的工作范围越变越广，复杂度急剧增加。眼下的形势给CEO们带来了一系列的挑战。仿效社会心理学家马斯洛著名的需求层次理论，我们可以把这些挑战分成几个等级：

与决策相关的文化变革

时间是2002年。总部位于苏黎世的电力技术与自动化公司ABB险遭破产，新任首席执行官于尔根·多曼（Jurgen Dormann）需要大刀阔斧进行变革。他筹集现金并通过谈判获得了新的信贷支持。多曼重组公司，将各种业务整合成两大部门，把65个业务领域减少到28个，并集中了损益责任。他通过诸如此类的各种举措，消除了遏制ABB发展的许多组织方面的障碍。多曼是不是可以等着收获成果了呢？显然不是，真正的考验才刚刚开始。