质量成本与会计成本的关系研究

最近几年,社会经济发展迅速,日渐增长的物质需求对质量提出了新的要求,促进了企业在发展中更加重视质量问题.当前生活中,质量已经成为人们的关注点.本文通过分析质量成本的基本理论,深度剖析质量成本与会计成本的关系.

房地产企业如何实现碳中和

随着碳交易市场的逐渐成熟,越来越多的房企将会参与到碳交易市场中去。顺应碳中和大势,房企要逐渐从关注企业盈利能力到盈利能力与可持续发展能力并重,做好企业碳排查与评估,设定科学合理的减碳目标,并匹配相应的路径措施,同时关注企业ESG、绿色债券和碳交易,抓住碳中和带来的发展机遇,修炼内功,迎接挑战。

合伙人机制“唯万科论”是危险的信号

纵观白银时代的房地产行业管理变革,项目合伙人机制无疑是时至今日最大的亮点。从某种意义上来讲,万科的事业合伙人机制,标志着房地产管理驱动模式进入新的发展阶段。从以往的人力资源时代、人力资本时代,进入到目前的事业合伙人时代。

城市更新项目的盈利模式分析

城市更新项目面临政策繁杂、模式多样、开发难度大、收益测算难等问题,也正因为如此,许多介入城市更新项目的房地产开发企业,都交了不少学费。透过现象看本质,理解城更项目的前世今生、测算逻辑与政策走向,将为企业开展城更项目的开发经营提供更多底气。

双相不锈钢2205诱导轮的精密铸造

不锈钢诱导轮的结构复杂且壁薄,易出现浇不足、缩松等缺陷。本文根据诱导轮的结构特点,使用ProCast软件数值模拟诱导轮的浇注、充型及凝固过程,进行工艺方案设计,保证产品表面质量、内部质量以及产品力学性能要求,减少了热处理工序,缩短了产品的生产周期并大大降低了生产成本。

城市更新项目的盈利模式

城市更新项目面临政策繁杂、模式多样、开发难度大、收益测算难等问题,也正因为如此,许多介入城市更新项目的房地产开发企业,都交了不少学费。透过现象看本质,理解城更项目的前世今生、测算逻辑与政策走向,将为企业开展城更项目的开发经营提供更多底气。城市更新实质上并不是一个新兴的领域,它是在棚改、旧城改造基础上拓展了内涵与外延发展而来的。棚改是危房改造,是对城镇建设用地上的危旧房屋进行修缮或拆除重建;旧城改造是在棚改的基础上,局部或整体地、有步骤地提升居民的物质生活环境而做的改造;城市更新与旧改相比更注重城市功能、产业结构、人居环境的有机更新,实现资源集约利用和可持续发展。简言之,棚改和旧改主要是在现有城市规划的基础上对现有的房屋进行改造提升,而城市更新除了对房屋本身进行更新改造外,还将视情况对区域内的土地进行重新规划利用。

房企提升产品力,从开好产品决策会开始

产品决策会作为房地产项目开发环节最重要的制胜体系,决定了产品70%的价值和效果。会议效果不佳、未形成交圈机制、会后输出成果转换少,将导致开发过程中不断发生变更,影响房地产产品的目标价值兑现。产品决策会的影响设想一下,到年底是不是最怕出现这一幕,原定销售目标仅完成不到一半,交房计划没完成,成本超标,钱没少花但效果不明显,客户不满意。查找原因,发现产品决策“拍脑袋”,缺乏成果跟踪,还找不到责任人。

从大资管视角看如何提升持有项目资产回报

随着智能化在商业地产领域的普及应用,商业项目在开发运营等方面得到全方位提升,一些企业基于高品质导向、专业化的运营管理,大幅提升了项目管理效率、探索了资产管理能力,推动了持有资产价值提升。如何真正从资管视角进行贯穿项目全周期的资产管理尤为关键,本文重点围绕持有项目的资产回报管理展开。

房企在长租公寓领域的增长机会点——以龙湖冠寓、旭辉瓴寓为例

长租公寓作为房企多元化布局的重要赛道之一,近年来经过高速增长,不断优胜劣汰。万科泊寓、龙湖冠寓、旭辉瓴寓等优秀房企领跑,已逐渐形成相对成熟的发展格局。国家层面连续出台相关政策,从土地、资金、金融等层面支持租赁住房发展,确保对公租房、长租公寓等功能性租赁住房的供给,保障性租赁住房将成为地产行业下一个发展风口。在租售并举、发展保租房等顶层政策支持下,我国长租公寓市场方兴未艾。对于房企来说,把握政策、取长补短、自我提升是实现穿越周期永续发展的必经之路。

快速跨越的品质增长新标杆——旭辉

为践行均衡的运营导向,旭辉明确了不同项目不同开发与销售策略:销售利润率在12%以下的低利润项目快速开发、快速销售;利润率在12%-16%之间的正常利润项目快速开发、快速销售;利润率在16%-20%之间的较高利润项目正常开发、正常销售;利润率在20%以上的高利润项目放慢开发、掌控速度。

绿城管理:不止于代建

按照当前代建市场规模的年均增速,有机构预判未来三年代建行业渗透率将从不到5%提升到10%以上,代建热度再次回升,新入局者众多,代建行业从“春秋时代”迅速进入“战国时代”,机遇与挑战并存。作为“中国代建第一股”,绿城管理很长时间都处在“高光”下,一举一动都成为行业风向标。熟的产品体系和品牌溢价、央企母公司的主体背书、市场化的操作团队、优秀的服务体系,形成了绿城管理独有的竞争力,在此基础上不断通过平台合作加速规模扩张,不断推进绿城管理高品质、高利润增长。“变”是唯一的不变,顺势而变;始终“不变”的,则是绿城的品质与服务。

房企如何实现投、融、营一体化

房企核心能力构建可以总结为投资力、融资力、产品力、经营力与组织力五大方面,能力的衔接和质变需要实现项目的投、融、营一体化全面贯通。投、融、营一体化可以总结为“8233”,“8”是指围绕房地产开发的储-建-融-供-销-存-回-结8个核心阶段;“2”是指围绕8个阶段的资源线与资金线2条线路;“3”是匹配8个阶段和2条线路的投资、融资与经营3大经营要点;“3”是指经营的业务贯通、指标贯通、机制贯通3大经营要求。管理红利时代,要求房企精耕细作,向管理要效益,投、融、营一体化管理是支撑管理精益化升级的重要手段,不论是公司还是项目层面,都应该强化投资、融资、运营一体化管理,支撑企业从公司到项目的整体有机运转,可测、可控、有效,进而实现有质量发展。

构建能者上、不能者下的人才管理体系

人才地图的搭建,于企业而言,在进行人才引进、培养、晋升和优化的过程中,整体上更有“谱”,即便发生岗位整合和组织调整,新岗位的发展通道也依旧明确。于员工而言,对个人发展方向能有更清晰的认识,了解企业对本岗位的要求,从而更有效地进行职业规划和自我发展,不至于迷失在“没有发展空间”的抱怨中。通过搭建一套成熟的人才地图管理体系,一方面为企业战略增长预留了人才空间,激活了团队,另一方面也拉平了员工岗位及职级认知,建立了统一的人才管理语言,为企业核心人才管控提供了抓手,也便于外部人才引入。

前期介入环节,物业与地产开发如何高效协同

物业公司是房地产产品是否符合客户需求的首个“检验人”,而其检查产品标准最为关键的途径之一,在于前期介入环节的深度参与,并与开发有效互动、高效协同,这对于系统提升客户满意度、提升产品力和服务力具有重要作用。

房企区域组织能力评估体系分析

对于大部分房企而言,开展区域能力评估、为区域能力提升找到线索和路径并差异化制定行动方案,以最终达到"强区域"目标,是支撑房企有质量成长的关键路径。作为客观的分析工具,区域组织能力评估体系并不直接对各区域进行排名与考核,其核心目的是发现区域问题或短板,以此为出发点充分暴露总部与区域在能力维度上的视角差异,搭建双方的对话平台,并基于此形成区域能力建设的共识,提出针对性的赋能提升举措。

中梁:极度下沉的新周期机遇洞察者

要成为千亿企业,布局、经营、组织三大动因缺一不可。布局更准,应做到战略前瞻性及趋势研判、区域及城市聚焦深耕、全模式拿地、全渠道融资等;经营更强,应做到如弹性经营、经营贯通、激活一线、标准化建设等;组织更敏,应做到决策高效、激励及人才牵引、协同交圈、风险保障等。三大动因综合发挥作用,才能开垦出企业的千亿发展之路。

执着于做长周期赢家的稳健典范——龙湖

要成为千亿企业,布局、经营、组织三大动因缺一不可。布局更准,应做到战略前瞻性及趋势研判、区域及城市聚焦深耕、全模式拿地、全渠道融资等;经营更强,应做到如弹性经营、经营贯通、激活一线、标准化建设等;组织更敏,应做到决策高效、激励及人才牵引、协同交圈、风险保障等。

房企制定OKR流程分析

未来房企将越来越关注组织能力对战略的承接与适配,OKR将是引导房企实现战略目标与组织能力适配的管理工具,帮助连接和弥合企业战略和落地执行之间的差距,为房地产企业战略意图实现和业务突破提供解决思路。以战略共创会的形式制定公司年度战略OKR,KR制定,在公司层面建议重点关注业务逻辑法,基于O的业务逻辑分解制定相应的KR;在项目层面建议重点关注项目节点法,基于开发全价值链的关键节点分解制定相应的KR。部门级OKR的制定一方面需要承接公司级OKR,另一方面可以基于目标进行延展与创新,需要层层承接和上下对齐。之后,再依据公司和部门的OKR制定完成之后,形成部门负责人的OKR和部门员工的OKR。

“一人多岗”是伪命题吗

曾几何时,一人多岗、身兼多职的管理调整成为行业内常见做法。增加员工工作的饱和度与丰富性,可以充分发掘人工产能与员工潜能;多岗多职合并,既能减少跨岗协作事项,又能降低内耗而优化效率。而调整的更大动力,往往还是为了减员降本。企业减少用工看似可以提升人效,员工身兼多职看似是能者多劳、获得拓展潜力的机会,但实际上也同样意味着,要么原有岗位设置并不合理,要么工作量并不饱和。况且,每个人各有其专业擅长,精力也是有限的,过度追求一人多岗,反而因能力与任务的错位影响绩效结果。人岗管理的问题核心,还是在于人尽其才、人尽其力,提升效率。