深圳赛格集团发展跨国经营的实践与对策

一、基本做法第一,逐步在海外布点,建立国际营销网络。集团把发展跨国经营和经济特区的优势结合起来,采取“借船出海”和“造船出海”的策略,使集团的海外事业从无到有,由弱到强,稳步发展。五年来,集团通过直接投资、合资经营、收购股权、委托经营、自主经营等方式与世界30多个国家和地区的100多家公司建立了合作关系,分别在香港、美国、肯尼亚、日本、苏联等地建立了网点,初步建立了国际性的营销网络,并设立了北美、西欧、苏东、中东。

深圳赛格集团的现状与发展趋势

1 赛格集团的基本现状与成就赛格集团于1986年1月6日创建于深圳经济特区,是全国组建最早的一家电子企业集团.在改革开放总方针的指引下,赛格集团已迅速成长为以电子行业为主体的、综合性外向型企业集团.

经济特区企业集团跨世纪的人才培养工程

经济特区企业集团跨世纪的人才培养工程黄富昌２１世纪将是一个空前繁荣、高速发展的世纪，是中国由发展中国家成为发达国家，由人口大国成为经济大国进而成为经济强国的世纪。推动２１世纪高速发展的基本要素是社会经济、科技尤其是高新技术，其主体是大型企业，特别是大...

对集团公司财务战略管理的思考

财务战略管理是战略管理思想在财务管理领域的延伸与发展。集团财务战略管理作为集团战略管理的重要组成部分,对集团战略目标的实现起着全面支撑作用。集团公司实行财务战略管理应坚持整体观念、长远观念、弹性观念和协调观念,把握好财务战略决策与选择、财务战略实施与控制、财务战略评价与优化三个环节。

从外向型经济发展战略的高度抓好企业集团职工教育工作

深圳赛格集团公司是我国机电行业中一家新型的以电子产业为主体、综合性、外向型的企业集团。1986年元月开业以来,成员企业从117家增至158家。市内企业职工3万多人,占市电子行业职工的80%。1988年完成工业总产值27.8亿元,占深圳全市工业产值的1/3,上缴利税5850万元,实现利润1.85亿元,净创汇2263万美元,人均产值9.7万元。

论特区企业集团跨国经营与向跨国公司过渡

90年代是中国经济腾飞的年代,亦是跨国公司发展的全盛时代,历史的机遇与世纪的呼唤相交相错,机不可失,时不再来。无疑,中国应当有自己的跨国公司,中国的跨国公司应当在肚界经济舞台扮演举足轻重的角色,而特区企业集团应首当其冲,积极探索,为创建中国大陆第一代跨国公司作出贡献。 一、跨国公司的发展状况与运作特征 （一）跨国公司的发展规模与组织类型。 跨国公司作为一种经济现象,已经出现在世界经济区域的广大方位上,其类型之多,触角之广,令人瞩目。联合国跨国公司中心提供的资料表明,1992年全球跨国公司总数约达3.7万家,所设分支机构达17万家。自80年代中期以来,其国际直接投资年均增长30％,占全球直接投资的85％以上,至1992年,投资总额累计已经超过2万亿美元。跨国公司在世界石油、钢铁、汽车、飞机、化工、电子等方而占世界生产的85％左右,技术出口贸易则可占到95％以上。跨国公司的产品销售与内部贸易均居全球同类项目中的极大比重,显示了无阳神奇的魅力。

论特区企业集团跨国经营与跨国纳税问题

特区企业集团作为跨国经营者多方位地拓展国际项目,必然随着其国际化经营收入的出现和增长而成为跨国纳税人。为此,当特区企业集团涉足跨国经营领域的同时,就必须同步考虑其涉及的国际税收问题。所以,同步甚或超前探讨有关国际税收的问题,熟悉国际税收协议协定及国际税法的内容,把握国际税收的方式方法,借鉴发达国家跨国公司的操作技巧,就显得十分迫切和重要,本文就此作若干探讨和思考。一、跨国纳税的宏观考察与优劣比较特区企业集团一进入国际市场从事跨国经营。

加强担保管理,规避、控制担保风险——S集团公司为天津SD公司借款担保损失案案例分析

国有企业和上市公司是担保损失最经常的受害者。S集团公司发生的多笔担保损失中,为天津SD公司借款担保而造成损失案最为典型,通过对此案的分析,目的是总结和吸取教训,加强目前和今后的担保管理,规避和控制担保风险的发生。

论特区企业集团跨国经营与外贸体制变革

深圳特区相继成立了沙头角和福田两个保税工业区。其中沙头角保税工业区已成立两周年。作为我国第一家保税工业区,两年来,它大胆进行超前试验和探索,取得了很大成效。本文就功能强化方面作一些探索,以期为保税工业区的外向型建设提供一些参考。作为工业区,必须具备生产功能、开发功能、配套功能和销售功能,以保证企业在生产和流通领域进行正常周转,而作为保税工业区,仅仅具备上述功能是远远不够的。沙头角保税工业区规划中的四个功能区(包括发展高科技产品、高效益加工出口、保税仓服务以及国际金融和博览贸易)实际上是职能规划区,而不是保税区所应特别具有的功能。因为保税区的任何一种职能范畴,都必须是保税区共同拥有的功能。那么以外向型经济为发展目标的沙头角、福田保税区。

特区企业集团发展战略问题

70年代以来,西方工业发达国家企业管理重心发生了新的转移。如果说,50年代以前,管理的重心是生产;60年代管理的重心是市场,70年代管理的重心是财务;那么,80年代、90年代管理的重心则是战略。这一重心的转移不是偶然的和人为的。

谈谈深圳特区企业集团的完善和提高

一、关于公司化改造的目标选择问题所谓公司化改造,主要是指对企业集团的核心企业即集团公司进行现代企业制度改造。对深圳特区企业集团来说这一改造早在几年前已经开始进行,并且卓有成效。其突出的一点就是不少集团公司经过公司化改造,成为上市股份有限公司或内部股份有限公司,从而,给企业集团的发展带来了生机和活力。但是成为股份有限公司的集团公司毕竟是少数,仍有相当一批集团公司由于种种原因,依然维持着原有的框架不变。因此。

以人为本 建设有赛格特色的企业文化

企业的主体是人,人力资源是企业中最大、最宝贵的资源。企业精神是企业文化的精髓。一个成功而杰出的企业必须有一个强有力的企业文化来支撑。本文提出的以人为本,建设有赛格特色的企业文化,就是要在经济建设中,坚持以人为中心的管理,倡导和营造一种具有赛格精神的尊重信任人、关心爱护人、教育培养人、鼓舞激励人的文化氛围。

企业集团财务治理初探

财务治理是企业集团以及公司治理的核心问题,是企业管理制度的延伸和具体实施方案的重要组成部分,如何进行财务治理,是公司财务主管需要认真思考的问题。本文从财务治理的多方面及相关问题探索财务治理中企业财务主管如何合理、有效、从优实施管理职责,从而完善企业内部财务激励与约束机制相融合,以实现企业财务资源规范、合理、统筹、计划、高效使用,最终优化配置保证企业的决策效率。

以市场经济为导向改组国有企业集团

诞生于改革开放大潮之中的我国企业集团,作为我国社会主义经济发展的一支主力军,经过十多年的探索和实践,已初步显示出旺盛的生命力和较强的竞争实力。然而,由于受传统经济体制的影响,企业集团在发展中出现了一些亟待解决的问题。

完善企业集团领导体制刍议

企业集团成立之初,大多数集团公司一般采取了总经理负责制。为了适应国有企业产权制度的改革和企业集团规模的扩大,不少大中型国有企业集团试行了董事会领导下的总经理负责制。经过多年的实践,这一领导体制引起了一些争议,问题的焦点是,大中型国有企业集团还要不要试行董事会制。对此。