零牌和汉威带来的管——谈班组业绩考核理启示及其导向作用

一个企业的运作实质上就是一个目标管理体系的运作(见图1),遵循“自上而下分解、自下而上支撑”的原则,企业经营目标层层分解落实,同时下级部门根据实际需要不断细化指标以支持上一级关键业绩指标(KPI)的实现。

从零缺陷员工评比到“质量选美”——从益生电子的零缺陷管理实践看班组活动设计

益生电子是位于广东省东莞市的一家港资电子企业。享誉业界的＂质量选美＂活动,使企业人才辈出并营造出浓厚的质量文化,是国内公认的零缺陷管理实践的标杆企业,其＂质量选美＂活动的策划立意新颖、效果独特,堪称班组活动设计的典范。

日本企业班组管理专题之二 从多能工培养到班组人才任用——班组管理与日本企业的市场应变弹性

合格的作业技能是保证工作质量和产品质量的前提，也是班组准时制生产的重要基础。员工技能管理是质量管理和人员调配的重要条件，日本企业通过员工技能管理和多能工培养。有效地激发员工的学习热情、提高整体作业水平。同时加强员工后备队伍建设，提高企业的市场应变弹性。

从葡萄图到记分法——员工行为考核的量化方法

个人业绩支撑班组业绩,责任到人、管理到人、结果到人,个人业绩好才能确保班组业绩好。好的工作行为和好的工作质量是好的个人业绩的前提,要取得阶段性的出色业绩,一定要对员工进行行为考核。员工行为考核的内容包括工作行为管理和工作质量管理。在国内企业管理实践中,员工行为考核经历了上级主观评价(人事评价)、葡萄图管理和日常记分法三个阶段。

日本企业班组管理专题之五 从单一计件制到综合计时制——民营企业与日本在华企业的薪酬改革碰撞

当您年轻未成家的时候喜欢计时制还是计件制？当您步入中年、上有老下有小的时候喜欢计时制还是计件制？当您经济条件很差的时候喜欢计时制还是计件制？当您经济条件好的时候喜欢计时制还是计件制？计时制与计件制相比。哪种方式使人更有境界？

日本班组的恳谈文化

成立于1949年的电装株式会社（Denso Corporation）是世界汽车系统零部件的顶级供应商,1994年开始运营中国事业,目前在中国已经拥有25家独资或合资公司。电装公司以全球化的团队式经营管理、开放型的公司文化及员工发展,追求＂把关爱和喜悦传递给全世界的人们＂,其独具特色的班组恳谈文化,更使员工在关爱中健康成长。

骨干为什么变“老油子”——浅谈班组业绩面谈和队伍建设

班长即将调走的消息使骨干内心一阵欣喜,新班长赴任的通知却令骨干大失所望,“行吧!看看我们新来的领导有什么高招!”一次正常的班组长轮岗为什么会使一个原本积极向上、尽心尽责的优秀骨干瞬间变成“老油子”?本文通过心理分析和工作分析,昭示了班组业绩面谈和骨干队伍建设的奥秘。

“囚鸟”出笼之后——班组长职责定位和资源活用

唉!也怪自己,没有任何心理准备,一不小心就喝醉了,现在要去见调度,也不知道结果会怎样。走在路上,孙勤懊悔不已。事情是这样的。昨天,星期天,生产线倒班,这对起早摸黑整整忙碌了半个月的员工们来说,简直好比“囚鸟出笼”

设备大修中的人机互动

瑞典利乐公司成立于1951年，是全球食品加工和包装行业的领头羊。利乐公司早在1972年就进入中国市场，将先进的技术设备和完善的配套服务引进中国，在中国液态食品包装领域发挥着重要的作用。最近在日本京都举行的JIPM年度颁奖仪式上，利乐全球共有7家工厂获奖。其中有4家工厂荣获TPM“优秀企业奖”、3家工厂荣获TPM“持续进步奖”，至此，利乐全球已有21家工厂荣获JIPM奖项。

日本企业班组管理专题之六 清洁生产与碧水蓝天——从节能减排看日本企业的格局提升

采用清洁的能源和材料，从源头削减污染，减少或者避免生产、服务和产品使用过程中污染物的产生和排放，以减轻或者消除对人类健康和环境的危害。如今，清洁生产的概念已为大多数人接受。

员工任用与人员弹性

紧急订单的紧急应对 “我是文员，怎么叫我去生产线干活呢？”听到经理宣布一线紧急支援计划的那一刻。应娜打心眼里不高兴。她下意识地绷紧着脸。目光有点儿僵硬。“当前，面对的情况完全出乎我们的意料。根据市场需求，

日本企业班组管理专题之一 班组运作与一线人才培养

基本的运作方式 日本企业中，班组管理持续进行岗位分等分级、员工技能评价、业绩考核、行为考核、一线技师制和省人化活动等运作方式：1．岗位分等分级。根据岗位的技能要求、对Q（质量）C（成本）D（交货期）S（安全）的重要度以及作业环境和劳动强度等综合评价，日本企业把岗位分为一般岗位、重要岗位和关键岗位。一般来说，一般岗位操作相对简单、技能要求低；重要岗位操作复杂、技能要求高；

美国企业班组管理专题之一 4J管理技能辉煌68年——从TWI课程看美国企业的班组管理

要了解美国的班组管理，必然要了解美国各企业普遍采用的一套课程——TWI（Training WithinI ndustry），TWI的字面意思是“工业现场培训”，这套课程的目的是提高生产主管的管理技能——包括：工作指导（Job Instruction）、工作方法（Job Method）、工作关系（Job Relations）和工作安全（Job Safety）四部分——统称4J管理技能（见下图），它既是对班组长管理能力的要求，也是美国企业班组管理的重要内容。

从管理半径看班组建制

多少人应该设置成一个班组？班组长是专职还是兼职？管理人员的比率为多少合适？这些问题虽然没有标准答案，但根据美国企业近百年的管理实践，在《管理学》和《组织行为学》历经70年的研究之后。全球企业管理界对上述问题有了普遍共识。

委职锻炼与人才梯队建设

美国安利公司（Amway），创立于1959年．是国际大型日用消费品生产及经销商，是上世纪以来美国发展最迅速的国际化企业之一。其业务遍及五大洲的80多个国家和地区。全球员工超过1．2万人。1992年．安利正式进入中国内地市场。目前，中国工厂已成为安利面向亚洲太平洋地区出口的主要生产基地。

高目标谋大发展

1956年,松下发布了第一个“五年计划”:销售额增长2.6倍;2004年,松下发布“跃进21计划”:三年时间将中国市场销售额从400亿元提高到700亿元;1984年,京瓷发布年度经营方针:营业收入朝着1万亿日元的目标奋进。当时,京瓷的营业收入仅2000亿日元。动辄翻番甚至三倍,这样的高目标,企业就不怕达不成吗?

思考中国式管理——结合美国式管理与日本式管理

企业如何定位,如何发展,如何竞争?这是古今中外的企业家面临的共同问题。十九世纪中叶后,中国资本主义工商业逐渐兴起,比起西方企业健全的管理体制,我们在企业管理的理念和模式上落后了许多,所以这100多年来,中国企业家大多在效仿和学习美国与日本的先进管理模式。

“戴帽”和“摘帽”中的成本管理

"帽子"摘了!"终于摘帽了!"看着刘苏武工段长满脸喜悦,油漆班班长王进顿时被感染却又充满好奇:领导今天什么事儿这么高兴?"你看,上个月我们的单箱油漆成本为98.25美元,连续3个月下降,在刚刚结束的集团成本季度检讨会上,我们的经验还被推广呢!"

令狐冲“历险”记——班组长培养是上级的责任

骨干令狐冲,外号“老鼠”,升任装配线2班班长,可能是初上任吧,感觉有点力不从心,第一个月“政绩”就不太好,一直很苦恼,后来采纳个别同事的“友好建议”,在数字上做点儿文章,成绩才“一路飙升”,倍感“转危为安”……结果有一天,主管一大早查夜班,发现了这个问题,于是把“老鼠”臭骂了一顿。令狐冲是这样,其他的班长是不也有弄虚作假的心理和行为呢?于是,主管把所有班长集中到装配线生产现场,之后到会议室召开专题检讨会,希望以此教育令狐冲及全体班长……

班长培训:眼睛盯着市场 工夫下在现场——将成本控制的神经末梢伸向班组

"主管,沃而玛BH206订单被品质部卡住了,请您马上协调一下!"班长王春江气喘吁吁地跑到办公室求援。主管李五一顿觉不妙,赶紧往生产线走去。远远地,李五一就看见台位长拿着产品在空中比划着,似乎在与品管部班长争辩着什么。"怎么回事儿?"李主管问。"拉QC把这批产品卡住了,不让过!"